Küsisin mõni aeg tagasi ühelt Eesti kapitalil põhineva keskmise suurusega ettevõtte keskastmejuhist sõbralt, miks ta otsustas väikeettevõtja karjääri kasuks. Ta vastas, et on väsinud oma ülemustele uute «bemmide» teenimisest. Sõbra otsekohesus, olgugi banaalne, räägib üllataval kombel nii mõndagi paljude ettevõtete juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri kohta.
Ühetaoline juhtimispraktika
EAS tellis mullu juhtimisvaldkonna uuringu, mis valmis EBSi, Tartu Ülikooli ja Tallinna Tehnikaülikooli koostöös. Uuring näitab juhtimispraktika äärmisele ühetaolisusele Eesti ettevõtetes. Ühetaolisust iseloomustab muu hulgas lühiajaline, 1–3 aasta pikkust perioodi hõlmav ning peamiselt müügi- ja finantsnäitajate jälgimisele keskenduv planeerimine ja vähene tähelepanu tulevikuvisioonile.
Samuti tõstavad vähesed juhid esile ettevõtte edukuse, maine ja väärtuste tähtsust töötajate motivatsiooni kujunemisel. Uuringu järeldusi toetavad juba mitmendat aastat ka EBSi magistrantide isiklikel kogemustel põhinevad organisatsioonides strateegilise eestvedamise taset hindavad kodutööd.
Kui puude taga polegi metsa
Missiooni ja visiooni tähtsamaid ülesandeid ettevõttes on just idealistliku motivatsiooni äratamine. Lihtsustatult võib öelda, et vähemalt võtmetöötajate jaoks peaks missioon olema nii tähendusrikas ning visioon sedavõrd innustav, et nad tuleksid tööle ka siis, kui neil poleks enam tarvis palgatöötajana raha teenida.
Pikka aega eestvedamist uurinud ja üks selle valdkonna tsiteeritumaid autoreid Warren Bennis möönab, et uuringutes esineb tugev korrelatsioon (tajutava) hea eestvedamise taseme ja ettevõtte väärtuse kasvu vahel. Bennis kirjutab artiklis «The Four Competencies of Leadership», et liidrite kaks olulisemat oskust väljenduvad tähelepanu ja tähenduse juhtimise suutlikkuses.
Neist esimese, tähelepanu juhtimise, keskmes ongi visiooni ja selle elluviimiseks vajaliku tegevuskava ning pühendumuse olemasolu ja teise, tähenduse juhtimise, sisuks eelkõige müüdiloome – lood, mis muudavad visiooni sihtgruppide jaoks innustavaks ja tähendusrikkaks.
Kui Bennis rõhutab eestvedamise tähtsust ettevõtte väärtuse kasvatamisel, siis EASi uuring osundab, et omanike aktiivne kaasatus planeerimisprotsessi viib Eesti ettevõtetes fookuse pigem müügi- ja finantsnäitajatele ning jätab vähe tähelepanu visiooni, organisatsioonikultuuri ja personali küsimustele.
Kindlasti mängis siin suurt rolli ka majandussurutis, mis sundis omanikke juhtimisse tihti jõuliselt sekkuma ning pilgu numbrimaailma poole pöörama. Siiski võib pidada murettekitavaks, et organisatsioonikultuuri, mille aluseks visiooni raamistik koos missiooni ja põhiväärtustega on, nähakse olulise arendusvaldkonnana vaid vähem kui kolmandikus ettevõtetes.
Miks numbrid meid ei innusta?
Miks siis visiooni ja sellega kaasneva loo olemasolu ikkagi nii oluline on? Mõned vastused leiab käitumisökonoomikast – teadusharust, mis ühendab majandusteaduse ja psühholoogia.
Kui traditsioonilise majandusteaduse keskmes on kujutletav ratsionaalne, isiklikku kasu maksimeeriv toimija, siis psühholoogia on püüdnud mõista ja kirjeldada inimkäitumist eelkõige sellisena, nagu see tegelikult aset leiab. 2002. aastal Nobeli majanduspreemia pälvinud Daniel Kahneman on üks tänapäevase otsustamisteaduse alusepanijaist, kes püüdnud neid distsipliine ühendada ja irratsionaalset käitumist modelleerida.
Kahnemani uuringud näitavad muu hulgas, et enamiku inimeste matemaatiline intuitsioon ei võimalda neil määramatuse ja ajasurve tingimuses teha ratsionaalseid valikuid. Võtame kas või järgmise lihtsa ülesande:
Õun ja kirss maksavad kokku 1 euro ja 10 senti.
Õun maksab 1 euro rohkem kui kirss. Kui palju maksab kirss?
Ratsionaalse arutluskäigu tulemusena on igaüks võimeline jõudma õige vastuseni. Ometi vastasid enam kui pooled Princetoni ülikooli tudengitest ajasurve tingimustes intuitiivselt valesti. Olgu siinkohal öeldud, et 10 senti on vale vastus.
Just intuitsiooni puudumise tõttu ei suuda inimesed tihtipeale näha lugu, mis numbrite taga peitub (juhul kui see muidugi üldse eksisteerib), ega pelgast numbrimaagiast kuigivõrd innustuda. Nii viitavadki innustava visiooniga seostamata tulemusmõõdikud tihtipeale tähendusrikkuse puudumisele ja kesisele strateegilise eestvedamise kvaliteedile ettevõttes.
Tähendust loovad väärtused
James Collins ja Jerry Porras uurisid maailma edukamaid ettevõtteid (3M, Hewlett-Packard, Sony, Philip Morris), mis on vanemad kui 50 aastat, tööstusharu turuliidrid, näinud mitut tegevjuhtide põlvkonda ning läbinud arvukalt tootemuutusi.
Neist ühegi tippjuhid ei väida, et ettevõte eksisteerib ennekõike kasumi suurendamise nimel, kuid ometigi ületab ühe neisse investeeritud dollari kumulatiivne väärtus ajavahemikul 1926–1990 turu keskmist enam kui 90 protsenti.
Veelgi enam – nende ettevõtete missioon loob äritegevusele tähendusrikkuse, andes aimu, mis kaoks maailmast, kui ettevõtet enam pole, ja visiooni illustreerib innustav lugu sellest, mis juhtub siis, kui visiooni abil kirjeldatud olukorrani jõutakse.
Organisatsiooni väärtused, mis on visiooni raamistiku lahutamatuks komponendiks, osundavad muu hulgas, kas ja milliseid kompromisse saab lühiajalises plaanis pikaajaliste taotluste arvelt teha.
EASi uuringu andmetel on 70 protsenti organisatsioonikultuuri arendanud Eesti ettevõtetest rakendanud teadlikult väärtuspõhist juhtimist, mis annab tihtipeale tulemuseesmärkidele tähenduse ja viitab ka sotsiaalsetel (vastastikkus, lugupidamine, järjekindlus), mitte ainult turunormidel (kaup kauba või raha teenuse vastu) põhineva kultuuri loomise püüdlustele.
Sotsiaalsed normid on võrreldes turunormidega ajas püsivamad ning neile tuginev organisatsioonikultuur aitab kaasa usaldussuhete ning just keerukamate töösoorituste õnnestumiseks vajaliku pühendumuse tekkimisele.
Usutavasti on sellistes ettevõtetes ka vähem neid võtmetöötajaid, kes näevad tulemuseesmärkide saavutamise taga vaid lugu juhi järjekordsest uuest autost.