Kas Apple`i kaardijama oleks saanud juhtuda Jobsi ajal ehk juhtide asendamatusest

Mälestusküünal Steve Jobsile IM Arvutid Solarise keskuse salongis. Foto: Priit Simson / Postimees

Tehniliselt võttes pole asendamatuid inimesi olemas, kuid ettevõtted muutuvad, kui lahkub eriline ja särav juht, kirjutab Nortali tarkvaraarhitekt Targo Tennisberg oma blogis.

Mõned nädalad tagasi astus Apple ühte oma viimase aja suuremasse ämbrisse, lastes välja mitmesuguste probleemidega kaardirakenduse. Apple’i kaartidest on juba küllalt jahutud ja küllap need probleemid leiavad lahenduse. Huvitavam küsimus on aga, kas selline jama oleks saanud juhtuda, kui Steve Jobs veel elus oleks. Jobsi surmast möödus just aasta, paras aeg selleks, et suurettevõtte süsteemne inerts veidi raugeda jõuaks ning esimesed jamad uksest välja ulatuks. Kui oluline on tegelikult üksikisik? Kas on olemas asendamatuid inimesi?

Asendamatuse sündroom tekitab paljudele muresid. Juht muretseb, et kellegi lahkumise või ajutise eemaloleku ajal elu seisma ei jääks. Kliendid muretsevad, et nende tarnesüsteem mõne olulise isiku puudumise pärast ei katkeks. See on ka peamisi põhjuseid, miks osade tellimuste puhul eelistatakse suurettevõtteid, kuigi väiksem teeks ehk kiiremini ja odavamalt. Eeldatakse, et suure tarnija puhul on inimesed lihtsamalt asendatavad. Ka sellel asendamatul inimesel endal viskab lõpuks üle, kui talle rohkem kui korra on puhkuse ajal helistatud.

Asendamatuse vältimiseks tehakse mitmesuguseid asju: soodustatakse kommunikatsiooni, luuakse mitmesugust dokumentatsiooni, standardiseeritakse töökorraldust, roteeritakse  inimesi töötama erinevate lõikude kallal jne. Sel viisil saab spetsialistide puhul tihti ka võimekust dubleerida ning asendamatust vältida, kui tegu pole just superstaariga (nendest tuleb juttu kolmandas osas).

Samas võib see viia ekstreemsuseni. Paljude jaoks on ideaalne vabrikutaoline töökorraldus: iga töötaja on asendatav osa suurest masinast, kõigile peab saama kiiresti leida samaväärse isiku kas sisemiste ressursside või välise värbamise abil. Paljud juhid armastavad rääkida (klientide rahustamiseks?), et «meil pole mitte keegi asendamatu». Ma ise leian, et vabrikumudelit taga ajades viskame me lapse koos pesuveega välja, kuid mõte on sellest hoolimata populaarne.

Juhtide puhul tuleb mängu teine sündroom. Nimelt ei mõjuta nad ettevõtet mitte niivõrd sellega, mida nad teevad, kui sellega, millised nad on. Tippjuhi järgi joondub kas teadlikult või ebateadlikult ülejäänud juhtkond, nende järgi keskastme ülemused jne. Kui näiteks ettevõtte juht armastab naisalluvatele külge lüüa, hakkavad seda tegema ka teised. Kui ta hiilib seadustest kõrvale, ei pea ka alluvad reeglite järgimist väga oluliseks. Kui ta on aga vastupidiselt üdini printsipiaalne ning ajab igas küsimuses ausust taga, muutub ka ülejäänud ettevõte sirgjoonelisemaks.

Peale otsese jäljendamise koguvad juhid enda ümber enamasti ka sarnase mõttemaailmaga inimesi. Perfektsionistid armastavad teisi perfektsioniste, uljaspead teisi uljaspäid ning tehnoloogiafriigid teisi friike.

Asendame nüüd sellise juhi mõne teisega. Ta võib käia täpselt samadel kohtumistel, juhatada samu koosolekuid ja teha üleüldse täpselt sama tööd, kuid sellegipoolest ei pruugi me mõne aasta möödudes enam organisatsiooni äragi tunda. Paljud, kellele teine stiil ei sobi, on lahkunud, ning ülejäänud on joondunud uue inimese järgi.

Teine oluline faktor on juhi unikaalsed oskused. Mida suurem, silmapaistvam ja edukam on firma, seda tõenäolisemalt on selle juhil mingi eriline talent. Bill Gates oli väga tugev teiste inimeste andekuse ja taiplikkuse äratundmises ning nende oma tiimi värbamises. Kõik on kuulnud Steve Jobsi võimest panna inimesi reaalsust teisel viisil nägema. Warren Buffett suudab firmade kasvupotentsiaali hinnata paremini kui keegi teine. Need eripärad ei ole asendatavad. Kui selline inimene organisatsioonist eemaldada, kaotab ettevõte ka vastava erilise võimekuse, isegi kui asendaja püüaks muidu igas asjas eelkäijat emuleerida.

Tarkvaratööstus on muudega võrreldes palju kiiremas muutumises. Kui tellisetehast juhtida samal viisil nagu vanaisadki, ei juhtu suurt midagi. Aga tarkvaraettevõttes tuleb palju sagedamini võtta vastu kriitilise tähtsusega otsuseid, vastavalt muutuvale situatsioonile. See tähendab, et juhtide ja nende eriliste isikuomaduste roll on ka vastavalt suurem.

Sama kehtib ka Eestis – kõik tarkvarafirmad, mida ma tean, on tugevalt mõjutatud oma juhtide isikuomadustest. Mida edukam ja säravam firma, seda tõenäolisemalt saab selle eesotsast leida ka vastavate omadustega juhi ning vastupidi.

Mõte on eelkõige selles, et kuigi tehniliselt nagu asendamatuid inimesi ei oleks ja üldjuhul keegi rolli täiteks leitakse, pole ettevõte pärast enam seesama. See võib olla parem, halvem või lihtsalt teistsugune, aga pole mõtet loota, et midagi ei muutu. Vahel võtavad muutused kaua aega. Bill Gatesi aeglane eemaldumine Microsofti tegevjuhtimisest toimus kokku päris mitme aasta vältel ja läks veel aastaid, kuni efekt täielikult alla välja jõudis, aga see juhtus siiski.