«Ma tahan, et minu töötajad oleks rohkem pühendunud,» räägib ühe keskmise suurusega ettevõtte juht. Ja tahab minuga arutada, kuidas paremat tasustamise süsteemi üles ehitada.
Järjekordne tõestus sellele, et juhid ja töötajad pärinevad eri planeetidelt
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Sellised vestlused pole tõenäoliselt haruldased, kirjutab koolitaja Raimo Ülavere oma blogis. Juhi mõtteviis kajastas kaunis adekvaatselt seda, mis toimub päris paljude juhtide peas, milline on arusaamine pühendumus, kuidas ja mille tulemusena see tekib. Ja kuidas seda saaks suurendada.
Lugesin ülemaailmse audiitor/konsultatsioonifirma Deloitte viimast uuringut, mille käigus küsitleti nii juhte kui töötajaid – ikka selle kohta, mida inimesed oluliseks peavad. Ja nagu terve trobikond varasemaid uuringuid näitasid tulemused, et päris paljudes asjades ollakse ühel meelel – näiteks et firma kultuur mängib edukuse juures erakordselt olulist rolli. Ning järjekordselt sai kinnitust ka see, et mingites asjades lähevad juhtide ja töötajate vaated üsna kardinaalselt lahku.
Kaks drastilisemat näidet puudutavad seda, mis juhtide ja töötajate arvates mõjutavad enim firmakultuuri. Juhtide arvates on kultuuri enim mõjutav tegur ettevõtte finantstulemused. Töötajate arvates on see olulisuselt viimaste seas.
Kaalukuselt teiseks mõjutajaks pidasid juhid aga töö tasustamist, töötajate arvates polnud aga see sugugi nii oluline.
Töötajate arvetes on aga kaalukamad töökoha kultuuri mõjutajad regulaarne ja aus suhtlus (50 protsenti arvas nii) ning võimalus osaleda juhtimisotsustes (49 protsenti).
Sõnaga – kui juhtide arvates saab kultuuri parandada n-ö tahkete asjadega nagu raha ja finantsnäitajad, siis töötajate arvates on olulisemad n-ö pehmed asjad – normaalne ja täiskasvanulik suhtlemine, kaasatus, võimalus teha ise otsuseid. Ja need on kaks päris ise asja.
Ühelt poolt on ka mõistetav juhtide säärane järjekindlus kõvadest asjadest kinni hoidmisel. Sest need on käegakatsutavamad, lihtsamini mõõdetavad ja erakordselt lihtne on neist mõelda põhjus-tagajärg seostena. Panen raha juurde x protsenti, pühendumus kasvab y protsenti. Ehkki päriselt selline lineaarne seos puudub.
Ja teisalt on nii pagana keeruline hakata tegelema sedavõrd ebamäärase asjaga nagu «aus suhtlemine». Mismoodi see välja näeb, kuidas seda teha, milline on selle asja mõju ja kuidas ma seda mõõta saan?
Nii saamegi ilmselt ka tulevikus lugeda uuringutest, kus juhtide arvates aitaks töötajate motivatsiooni ja pühendumust tõsta palgaraha juurde lisamine ning sissetuleku firma finantsnäitajatega sidumine. Ning kus töötajate arvates võiks juhid kohelda neid täiskasvanud inimestena, kellega suheldakse ausalt ning kellel on võimalus teha ise oma töösse puutuvaid otsuseid.