Strateegiaguru: juhtimine on raske töö

Douglas Frank Foto: http://www.google.ee/imgres?start=20&num=10&hl=en&biw=1366&bih=622&tbm=isch&tbnid=gzKVv7swEPm8RM:&imgrefurl=http://executive.education.insead.edu/ressources_edp/library/ckfinder/userfiles/images/&imgurl=http://executive.education.insead.edu/ressources_edp

Endine farmaatsiatööstuse Bayer AG keskastmejuht ja nüüdne INSEADi strateegiaprofessor Douglas Frank ütleb, et juhtimine on raske töö, milles ei saa loota lihtsustatud lahendustele.

Intervjuud vahendab Pärnu Konverentside ajaveeb. Douglas esineb oktoobris toimuval Juhtimiskonverentsil ja räägib seal ebaõnnestumisest.

INSEADi ärikooli nimetatakse ka «Euroopa Harvardiks», kus õpe toimub erinevate juhtumite näitel. Ehk tutvustaksite natuke oma õpetamismeetodeid.

Armastan juhtumianalüüsi ja kasutan seda INSEADis kogu aeg. Samas on see omamoodi kahe teraga mõõk. Ühelt poolt on eluliste näidete üle arutlemine hea, kuna see annab meile midagi konkreetset, millele keskenduda. Teisalt on siin aga oht, et võtame näiteid liiga otseselt, ja see viib kahe probleemini: ühe äärmusena võime jääda kinni detailidesse – kuna juhtumis kirjeldatud ettevõte ei pruugi sarnaneda meie omaga, siis järeldame, et nende kogemus meie puhul ei kehti või teise äärmusena kiputakse juhtumeid võtma konkreetsete retseptide ja tegevusjuhistena.

Milliste organisatsioonide näitel avate Eestis ebaõnnestumise teemat?
Organisatsioonid, millest mina räägin, on arhetüübid, mis illustreerivad üldkehtivaid organisatsiooni toimimise põhimõtteid. Nende printsiipide mõistmine aitab juhtidel suurendada õnnestumise tõenäosust, kuid neid peab rakendama väga tundlikult ning oma organisatsiooni unikaalset olukorda mõistvalt. Minu hinnangul annab hea juhtumianalüüs meile pigem mõtlemisainet kui parimaid juhtimispraktikaid. Seega ei maksa minu töötubadest üht edu valemit või retsepti oodata.

Milleks üldse ebaõnnestumisele keskenduda? Kas edulugude jagamine poleks tõhusam, kui eesmärk on saada paremateks juhtideks?
Edulood võivad olla eksitavad, kuna neis on tugev «ellujäänu või õnnestuja efekt». Oletame näiteks, et 10 ettevõtet rakendas strateegiat X ning 9 neist läks pankrotti. Neist üheksast ettevõttest kuuleme harva. Meediast ja lennujaamade raamatupoodide valikust jääb kõlama  õnnestuja lugu ja see, kuidas strateegia X oli nende edu valemiks. Tegelikkuses on võimalik, et ettevõtte õnnestumise taga on hoopis mõni muu põhjus kui nimetatud strateegia. Ja kui vaadata statistikat objektiivselt, siis võime järeldada, et strateegia X ebaõnnestumise tõenäosus on siiski 90 protsenti. Hoopis teine järeldus kui see, mille saime eduloo jagamisest.

Pisut ka Teist endast. Täna olete professor INSEADis, kuid varem töötasite üle 10 aasta farmaatsiatööstuses juhina. Ehk jagaksite ka mõnd enda ebaõnnestumist ja selle põhjuseid.

Suurim viga, mis ma juhina tegin, oli loota, et keegi teine teab minu probleemidele lahendusi. Teiste kogemustest ja nõuannetest võib saada mõtteainet, kuid harva mõistab keegi teine täielikult seda olukorda, millega sa juhina silmitsi oled. Lõpuks tuleb ikkagi enda hinnanguid ja otsuseid usaldada.

Mida soovitaksid juhtidele, et head kavatsused ei lõppeks ebaõnnestumistena?
Ma ei usu universaalsetesse retseptidesse. Juhtimine on raske töö ja ma usun, et pikas plaanis on kõige edukamad need juhid, kes ei rahuldu lihtsustatud soovitustega. General Electricu tegevjuht Jeff Immelt on öelnud, et äris pole lihtsaid vastuseid – on vaid optimaalsete lahenduste üksteisele järgnemine. Nende kallal tuleb tööd teha, siis uuesti mõelda ja taas tööd teha. Minu jaoks tähendab Immelti mõte seda, et enne tegutsemist tuleb hoolega mõelda. Peame aktsepteerima, et vahel lähevad ka parimad plaanid luhta, ning sellisel juhul on tarvis oma vigu tunnistada ja neist õppida. Ja mul on tunne, et just selles kohas on paljudel organisatsioonidel puudujäägid. Teeme oma eelarveid ja plaane selle põhjal, kuidas meie meelest asjad tulevikus toimivad. Mõned neist eeldustest ja ennustustest ei pea paratamatult paika, kuna maailmal on halb harjumus meid üllatada. Juhul kui me pole valmis oma algseid otsuseid aeg-ajalt kriitiliselt üle vaatama, siis teeme samu vigu üha uuesti ja uuesti.