/nginx/o/2012/08/15/1272322t1h7ac7.jpg)
«Miks sa seda tegid?!» Laps on pillanud käest klaasi ning see on purunenud tuhandeks killuks. Küsimusele pole tegelikult vastust ja pole ka kindel, kas küsija seda üldse ootab. Küll aga võib küsimus «miks…?» hakata alates sellest hetkest seostuma süütundega…
Eesti ettevõtetes on päris levinud probleemilahendamise praktika, kus proovitakse nn 5-miksi mudeli järgi jõuda probleemide juurteni, põhjusteni. Et siis probleemi juurest kinni võtta ja asi korda teha, kirjutab koolitaja Raimo Ülavere oma blogis. Tean mitut suurt ettevõtet, kus seda rakendatakse ametliku firma poliitikana probleemide lahendamisel. Ning lisaks õpetatakse seda koolitustel ja räägitakse meedias, kuidas juhid võiksid rohkem «miks?» küsida ja … kokkuvõttes pole ma veel näinud Eestis firmat, kus päriselt õnnestuks «mikse» küsides ja juurpõhjusteni tungides tulemuslikult ja kiirelt edasi minna, vigadest õppida ja probleeme lahendada.
Miks ei pruugi «miks» küsimuste küsimine siis hea mõte olla? Sest eksivad, vigu teevad ja probleeme põhjustavad sageli inimesed. Mikside küsimine töötab suurepäraselt elutute asjade üle arutades – mingisuguse suurema protsessi analüüs näiteks -, ent enamjaolt on igasuguste probleemide taga kellegi elusa inimese tegu või tegemata jätmine. Ning «miksidega» alustades jõuame sagedasti välja ühe lihtsa ja konkreetse küsimuseni: kes tegi? Edasine on maitse küsimus. Inimene hukatakse kas avalikult või kabineti vaikuses. «Ei midagi isiklikku» käibefraas on pigem maffiafilmide retoorika, päriselu on teistsugune.
5-miksi probleemlahenduse mudel on üks neist «imerelvadest», millega Jaapani autotootja Toyota on aastakümneid toitnud juhtimisraamatuid ja -teooriaid. Toyotat peetakse maailma efektiivseimaks autotootjaks juba aastakümneid ning mitmeid seal kasutatud juhtimismudeleid on üritatud kopeerida mujalgi. Täna 5-miksi üksühele kopeerimine aga sarnaneb 80-90ndate USA autotootjate ponnistustega, kes järjekindlalt proovisid Toyota efektiivsuse mudeleid kasutusele võtta.
Alguses saatsid nad oma töötajad Jaapanisse õppima. Need tulid tagasi ja rääkisid, kuivõrd tulemuslikult Toyotas tööd tehakse, kuidas probleeme lahendatakse jne. Esimesed viis aastat USA tootjad seda ei uskunud ja lihtsalt eirasid infot. Siis jõudis kohale arusaamine, et Jaapani tootjate numbrid on kordades USA tootjate omadest paremad, midagi nad ikka seal teevad paremini. Hakati kopeerima Toyota juhtimismudeleid, tootmisprotsesse ja tulemus oli see, et endiselt tegid jaapanlased ameeriklastele tuule alla. Siis arvasid USA tehaste juhid, et ju on siis rahvuste kultuurid nii erinevad, et Toyota juhtimismudelite rakendamine polegi mujal kui Jaapanis võimalik. Ja siis tegid jaapanlased tehased ka USAsse ning olid endiselt tublisti tulemuslikumad kui USA enda tootjad. Kultuuriteema langes ka ära.
Ning alles aastate pärast jõudsid USA tootjad arusaamisele, et küsimus on oluliselt laiem, kui lihtsalt mudelite ja protsesside kopeerimises ja üle võtmises. Küsimus on suhtumises inimestesse, hoiakutes, juhtide ja töötajate vastutuses (ja selles, kuidas see tekib) jne.
Jaapanlased nägid uues töötajas enamat kui mutrikest süsteemis. USA tootjad aga töötasid endiselt Henry Fordi eeskujust innustatult: «Miks iga kord, kui ma tunnen puudust hea kätepaari järele, tuleb lisandina ka aju kaasa?» (sellest erinevusest on hästi kirjutanud Gary Hamel raamatus «The Future of Management»).
Seega ehkki paberi peal ja loogiliselt võetuna on 5-miksi suurepärane viis jõudmaks probleemi tuumani ja sealtkaudu lahenduseni, ei pruugi ta üks-ühele üle võetuna konkreetse ettevõtte konteksti sobida. Sest see eeldaks muuhulgas, et inimesed enne mikside juurde asumist tunneksid, et probleemi tekkimise tagajärg ei ole karistus. Et probleeme lahendades suudetakse püsida n.ö lahenduskursil ja eesmärk on lahendus, probleemi tuumani jõudmine on ainult abivahend. Ja nii edasi. Tunne tekib kogemusest. Kui aga senine kogemus lahendusele keskendumist ja vastutuse võtmist pole toetanud, siis “parem on mitte oma nina toppima hakata” (loe: lahenduse eest vastutust võtma).
Kuidas aga ikkagi siis probleemi lahendada nii, et see vähem tõenäoliselt lõpeks kellegi süüdi tunnistamisega ning samal ajal inimesed võtaksid vastutuse lahenduse eest? Kui tekkinud probleem, siis üks võimalik viis läbi küsimuste kirjeldades on järgmine:
1. Milline on ideaalolukord ehk kuidas on asjad siis kui asjad on korras? Seda kutsutakse ankurdamiseks ehk selle ideaali suhtes hakkab ülejäänud probleemi lahendus tekkima. See aitab ka vähendada tunnet, et eesmärk on vigu otsida jne. Keskendume lahendusele, see on eesmärk.
2. Mis juhtus? Hetkeseisu kirjeldus – kirjeldav, mitte hinnanguline kirjeldus sellest, mis toimus. Tekib arusaam vahest ideaali ja hetkeseisu vahel.
3. Mis viis probleemini, mis on need tegurid, põhjused? Siin on äkki hea mõte sedasama 5-miksi kasutada (muuseas, neid mikse ei pea olema 5, neid võib ka vähem või rohkem olla). Kuna tegevus on ankurdatud lahenduse leidmisele, on ka süütunde tekkimise tõenäosus väiksem ning inimesed loodetavasti sellevõrra avatumad ja varmamad lahenduste pakkumise-valimise kaudu vastutust võtma.
4. Mida võiks ette võtta? Millised on tegevused, mis aitaks vähendada vahet hetkeseisu ja ideaal vahel? Pigem ajurünnaku moodi asi.
5. Mida ette võtame? Ideede selekteerimine, vastutajate leidmine, kokkulepped jne. PS Kokkulepped soovitan kohe koha peal kõigi nähes kirja panna (dataprojektoriga arvutis või pabertahvlile) – inimesed räägivad ja mõtlevad erinevalt kui see kirjasõnas paistab ja kohe üles kirjutades on võimalik üle täpsustada, mida üks või teine kokkulepe tähendab.