Sul on tööl ilmselgelt liiga palju tegemist, sa ägad töökoorma all ega leia olukorras väljapääsu. Kuid tegelikult on väljapääs olemas – delegeerimine. Kõik teavad, et see on tähtis ja aegasäästev, kuid ometi seda ei tehta.
Ära tapa end tööga, delegeeri parem
27. juuli 2012, 12:27
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Delegeerimine on juhtide jaoks kriitilise tähtsusega oskus, kirjutab HBR. «Sinu olulisim tegevus juhina on õpetada inimestele, kuidas mõelda ja küsida õigeid küsimusi nii, et maailm ei jääks seisma, kui sa võtad vaba päeva,» ütleb Jeffrey Pfeffer, Stanfordi ülikooli organisatioonikäitumise professor ja raamatu What Were They Thinking: Unconventional Wisdom About Management autor. «Enamik inimesi ütleb, et nad on liiga hõivatud delegeerimiseks ja et neil on mõttekam asjad ise teha, kui anda need teistele tegemiseks,» räägib Carol Walker, konsultatsioonifirma Prepared to Lead juht.
Sa ei pruugi märgatagi, et tegeled täiesti mittevajalike asjadega. Klassikaline ohumärk, mis seda näitab, on tunne nagu oleksid täiesti asendamatu. Kusjuures töötajad ei tundu olevat eriti entusiastlikud ja nende tööpäevad ei lõpe sugugi öötundides. Sulle võib ka tunduda, et meeskond ei tule projektidega nagu kaasa ja sina ainukesena hoolid asjadest tegelikult.
On palju põhjuseid, miks juhid kalduvad mitte delegeerima. Osad juhid on perfektsionistid, kellele tundub, et lihtsam on asjad ise ära teha, selle asemel, et ülesandeid jagada. Osad jälle usuvad, et delegeerimine vähendab nende tähtsust ja autoriteeti juhina. Walker nendib, et neist arusaamadest on väga raske lahti lasta ja tihtipeale ei aita ka organisatsioonikultuur sellele kaasa. Kuid mõistmine, et sa ei suuda teha kõike ise, on delegeerimise juures kriitilise tähtsusega esimene samm.
Järgmine loogiline samm on kohandada oma käitumist. «Kui juhtidelt küsida, et kuidas nad oma päeva veetsid, siis väga vähesed neist suudavad seda täpselt meenutada,» ütleb Pfeffer. Ta soovitab sisse seada päevik, et näha, millele aeg tegelikult kulub. Umbes nädala aja pärast saab selle põhjal välja tuua ajakasutasmismudelid. Tõenäoliselt selgub sealt, et väga palju aega on kulunud väheolulistele tegevustele, mida võinuks delegeerida.
Mõned juhid kardavad delegeerida, sest on saanud kõrvetada. On oluline, et sul oleks meeskonnas inimesi, kellel on olemas vastavad oskused ja motivatsioon ülesandeid vastu võtta. Ideaalis võiks su meeskond koosneda sellistest inimestest, kellest igaühele on võimalik osa tööd delegeerida.
Idee järgi ei tohiks delegeerimine olla lihtsalt üks järjekordne ülesanne. Muuda see pigem üheks töötajate arenguplaani osaks. Arutage nendega läbi, mis tüüpi projekte ja ülesandeid oleksid nad nõus ja võimelised vastu võtma ja pange arutelude tulemused ka kirja.
Las töötajad ütlevad sulle, mida sa peaksid delegeerima. Kuid arvesta, et neil ei ole kerge anda juhile tagasisidet, niiet ole tõepoolest avatud nende ettepanekutele. Samuti peaks töötajatele saatma signaali, et nad vastutavad ise oma arengu eest ja et kui nad soovivad mingis projektis kaasa lüüa, siis peaksid nad ise seda küsima.
Kui sa juba alustasid delegeerimisega, siis tee seda ka päriselt. Jälgi ja toeta oma töökaaslasi, kuid ära ütle neile, kuidas nad asju peavad tegema. Las nad teevad ise otsuseid, anna neile vabadust ja ruumi otsustada. Kui soovid, et inimesed õpiksid, peab neil olema võimalus teha vigu ja nuputada, kuidas vigu parandada. Teisalt muidugi ei tasu inimesi üksi jätta ehk et ole ikka asjaga seotud, kuid ära juhi ise protsessi.