/nginx/o/2024/12/04/16525172t1hb9a8.jpg)
Tagasiside andmine on juhi töö üks olulisemaid, aga ka keerulisemaid ülesandeid. Õige tagasiside võib töötajat innustada, aidata tal areneda ja paremat tööd teha, samas kui valesti või üldse mitte antud tagasiside võib mõjuda töötaja moraalile halvavalt.
Selleks, et tagasisidest nii töötajale, juhile kui ka ettevõttele päriselt kasu oleks, tuleb seda teha õigel viisil ja õigel ajal, soovitab Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe.
Oma inimestega suhtlemine peaks olema iga juhi peamiseks ülesandeks ja ajakohase ning kasuliku tagasiside andmisse tuleks suhtuda kui põhitöösse, mitte järelmõttesse või millessegi, mida tehakse vaid linnukese kirja saamiseks.
Seejuures on oluline mõista, et tõhus tagasisidestamine ei tähenda vaid ametlikke arenguvestluseid või vigade korral kriitika jagamist, vaid see peab olema tihe, konstruktiivne ja saabuma hetkel, mil on sellega võimalik ka midagi päriselt pihta hakata.
Kui enamik ettevõtteid nõuab juhilt töötajatega regulaarseid tulemus- või arenguvestluseid, siis on need arutelud vaid tagasisidestamise jäämäe tipp. See on ülim miinimum.
Lühikesed jooksvad vestlused, kus arutatakse päevakajalisi muresid, ideid või kitsaskohti, on seetõttu tihti palju tõhusamad kui ametlikud tagasiside andmise hetked. Iga nädala või paari tagant inimesega kasvõi 15 minutiks maha istumine lubab üles leida valukohad, mille saab kohe ära lahendada.
Ei tasu ka unustada, et juhi poolt kostev eetrivaikus võib töötajas tekitada ebakindlust: töötaja ei mõista, kas see, mis ta teeb, on õige, oodatud ja piisavalt hea. Seega võiks vestlusi teha regulaarselt, et saada ülevaade töötaja tegemistest ja muredest. Nende vestluste eesmärk ei ole ainult tulemusi hinnata, vaid ka probleeme lahendada ja vajadusel kohandusi teha.
Siiski tuleb meeles pidada, et vestlused ei tohi muutuda koormavaks ega piinavaks. Kui keegi ei soovi pidevalt vestelda, siis ei tasu seda ka teha.
Vahet pole, kas anda tagasisidet kord aastas või iga päev, kui see inimesele kohale ei jõua, siis pole sellest ka kasu. Ja kui juht räägib inimesega alles siis, kui midagi on lootusetult valesti või jagab oma arvamust mõtlemata läbi, mida ta sellega saavutada tahab, on tagasiside kasutu.
Inimesed suudavad tagasisidet ära kasutada siis, kui nad sellega ka nõustuvad. See on aga saavutatav, kui tagasisideprotsessis on võtmeroll just töötajal endal – tema peab hiljuti toimunu läbi mõtlema ja jõudma järeldusele, mis on hästi ja mis halvasti. Juht on küll sparringupartneriks ja moderaatoriks, aga põhiline analüüs peab tulema töötajalt.
Negatiivset tagasisidet on küll sama ebameeldiv anda kui seda saada, kuid see on hädavajalik. Pole haruldane, et juhid negatiivset tagasisidet väldivad, kuna kardetakse, et see haavab töötaja motivatsiooni või isiklikke suhteid.
Lõpuks on probleemidega tegelemine midagi, mida ei saa vältida. Seetõttu ei tohiks negatiivset tagasisidet peita ümber nurga kommentaaride ja läbi lillede lähenemise taha. Tuleb ausalt, selgelt ja otsekoheselt rääkida.
Isegi kui midagi on läinud totaalselt valesti ka töötaja laiskuse või lohakuse tõttu, ei tohiks töötajat maha teha, vaid pigem aidata tal mõista, kuidas ta saaks oma sooritust parandada. Oluline on, et ka negatiivse tooniga vestluse lõpuks tunneks töötaja, et jutuajamine oli arendav ja kasulik.
Kui toast lahkutakse aga rusikas taskus, on juht põrunud ning on ilmselge, et tagasisidet ei suudetud anda viisil, mis lubaks sel päriselt kohale jõuda.
/nginx/o/2021/03/04/13662113t1h56a3.png)