:format(webp)/nginx/o/2022/12/08/15011226t1h896b.jpg)
Reeglina, kui satun inimestega rääkima juhtimis-coach'ingust, tõdetakse kohe: ohh, kui hea – kui mul juhtimisalast nõu vaja läheb, pöördun kohe sinu poole. Suur on inimeste hämming, kui vastan, et juhtimis-coach'ingul nõu ei anta. «Mille eest üldse maksta, kui isegi nõuandeid ei saa?» on kokkuvõttev mõte, millega sellepeale otseselt või kaudselt vastatakse.
Coach'ingul tõepoolest nõu ei anta ning see ei ole kergema vastupanu teed minemine. Otse vastupidi, see väga palju raskemat, sügavamat ja ajakulukamat teed pidi minemine. Selleks, et tõsta inimesi üles, vabastada nende ja tiimide igakülgne potentsiaal, läheb vaja oskusi, usaldust, sihipärasust ning järjepidevat tahet toetada muutuste teket.
Kui te küsite, miks on coach'ingu teekond juhtidele ja inimestele raske, on vastus lihtne, me kõik teame, kuidas inimestele tegelikult ei meeldi muutused. Loomulikult ütlevad paljud inimesed ja eriti juhid sõnades, et me tahame areneda, kasvada ja muutuda. Tegelikkuses on muutused meile alati ebamugavad, sest need tähendavad sisenemist teadmatusse (unknown zone). Meie ego, mille kasulikuks väärtuseks on see, et ta püüab meid alati elus ja turvalisuses hoida, saab muutuste tekkides alati alarmeeritud. Ego alateadlik sõnum meile on: «See, kuidas seni oleme tegutsenud, on meid elus hoidnud – miks midagi muuta». Ego püüab meid hoida harjumuspärase ja turvalise käitumise juures.
Coach'ing tähendab aga alati muutust ja sisenemist ebamugavusse. Seega on juhid ja tiimid, kes julgevad coach'ingu teekonna ette võtta ilmselgelt sisemise tahtega kasvada ning vaprad sisenema arengu ja muutuste maailma.
Maailmas kõige enam tööavaldusi saav ettevõte on Google, kus coach'iv juhtimisstiil on domineeriv. Kandideerijate #1 ootus tehnoloogiahiiu juhtidele ongi coach'iva juhtimistiili kasutamine. Viimane tähendab kõige enam seda, et ekspertidel lastakse oma tööd teha; juhid ei sega neid, vaid on nende jaoks olemas ja toetamas.
Liidrite tähtsus on ülisuur, sest nemad on just need, kes annavad kätte strateegilised fookused ja suunad. Sealt edasi on nende sihiks aga tuua oma inimestest välja parim ning toetada neid tulemuste ära toomisel. Sooviga panustada oma inimeste arengusse ja kasvu.
Kui kõrgemal juhtimistasandil pole lõpuni läbi räägitud, kuhu ühe või teise valdkonna fookus suunatakse või sellest ei peeta kinni, toimub nn tiimide sikutamine.
Google'is CEO ja juhtimis-coach'ina töötanud Bill Campell on öelnud kuldsed sõnad: «Me palkame inimesi ja siis ütleme, mida nad tegema peavad; mida kuradit me neid palkame, kui me juba ise nii hästi teame». Tänaste ettevõttete ja asutuste juhtimisviisis kohtab veel palju seda, kus tööle palgatakse eksperdid, kuid neist tehakse valdavas osas käsutäitjad. See on kergema vastupanu teed minemine, sest nii on juhil lihtne ja turvaline – kõik on justkui üheskohast kindlaks määratud ja kontrolli all.
Google'i juhtimiskultuuris on muljetavaldav seegi, et tehnoloogiahiid sai juba mitukümmend aastat tagasi aru, kuidas tõeline potentsiaal peitub tiimides ja koostöö edendamises.
Google on öelnud, et peaaegu kõik suurepärased asjad ettevõttes on juhtunud tiimides ning et tiimid on organisatsiooni fundamentaalseks alustalaks. Seega edu ei seisne üksikutes superstaarides, vaid tiimitöö edendamises.
Coach'ina näen ja kogen, kuidas organisatsioonides suudetakse ühe tiimi piires juhtimine päris heaks kruttida, kuid kui läheb tiimideüleseks koostööks, tekib konkurents ja vastasseisud. Ressursid ettevõtetes on alati piiratud, nii rahalises kui ka inimressursi vaates ning kui kõrgemal juhtimistasandil pole tegelikult ikkagi lõpuni läbi räägitud, kuhu ühe või teise valdkonna fookus suunatakse või sellest ei peeta kinni, toimub nn tiimide sikutamine. Ühed tahavad ühte ja teised teist ning iga tiim on väljas oma soovide ja tulemuste eest.
Inimestele tiimides on see vaimselt äärmiselt kurnav ja väsitav. Justkui on milleski kokku lepitud, kuid reaalses tööelus see ei kajastu. Seega on kaasaegse juhtimise üks suuremaid edasimineku potentsiaale tiimidevahelise tegeliku koostöö käima saamine.
Coach'iva juhtimise vastandiks on autoktraatne juhtimine, mis on Eestis vägagi levinud. See etteütlemise lõks on kerge tulema, sest seda on lihtsalt niivõrd lihtne teha ja lisaks on seal mitmeid inimlikke aspekte, mis teeb selle meeldivaks. Juhid on ülialtid nõu andma ja ette ütlema, sest see paneb neid ennast hästi tundma.
See paneb juhti tundma end targa ja vajalikuna: «Mina tean, oskan sulle öelda ja sind oma teadmistega järje peale aidata.» Kõigele lisaks näitab see ka, kes on võimupositsioonil: «Mina olen juht ja otsustan, kuidas teeme». Seega tõepoolest autokraatne juht tahab ise otsused vastu võtta, teistele öelda, kuidas nad oma tööd teevad ning läbi kõige selle kinnistada oma võimupositsiooni.
Kõigil meil on olnud kindlasti kokkupuude juhtidega, kes peavad end teistest targemaks ning ei väsi seda igal ajahetkel välja näitamast ja rõhutamast. Hiilates oma teadmistega, teisi paika pannes, lämmatades diskussioone, halvustades teiste inimeste küsimusi ja mõtteid. Kõik see lõppeb reeglina alati sellega, et see autokraatlik juht ütleb ja otsustab, kuidas asju tehakse. Sest tema ju ikkagi teabki «kõige paremini».
Vaid ebaküpsed ja sisemiselt ebakindlad juhid on üleolevad, mis väljendub reeglina enda teistest targemaks pidamises.
Professor Dan Cable toob välja, et võimu omavate juhtide kinnisideeks võivad saada tulemused ja kontroll, mistõttu nad kohtlevad oma töötajaid kui vahendit eesmärgi saavutamiseks. See aga suurendab inimeste hirmu – hirm, et nad ei saavuta eesmärke, hirm kaotada boonuseid, hirm ebaõnnestumise ees – ja selle tagajärjel lakkavad inimesed tundmast positiivseid emotsioone ning nende katsetamise ja õppimise tung saab lämmatatud. Tagurlikult mõjub see nii koostööle kui ka loovusele.
Kõige suurem alarm peakski käima minema alati siis, kui satud kokku juhi või coach'iga, kes leiab või peegeldab enda käitumisega, et temal endal arenguruumi enam pole. Kõik on selgeks saadud, õpitud, kogetud. Kui kaasaegse juhtimiskultuuri juures räägitakse haavatavusest ehk inglise keeles humble olemisest, siis just see ongi see. Liider ei arva kunagi, et ta on teistest parem, targem ja vajalikum, vaid teab, et tal on alati, mida õppida ja kohad, mille osas areneda. Vaid ebaküpsed ja sisemiselt ebakindlad juhid on üleolevad, mis väljendubki reeglina enda teistest targemaks pidamises.
Juhi julgus olla haavatav kultiveerib avatud ja ausat kommunikatsiooni. Haavatavad juhid mõistavad, kuidas nende tegevused mõjutavad teisi inimesi. Tuleb meeles hoida, et inimesed vaatavad juhile alati alt üles, sest juht omab paratamatult võimu inimeste üle. Seda sõltumata sellest, kas juht kasutab häid või halbu juhtimisviise.
Suurim erinevus juhi ja liidri vahel on see, et kogu mäng ei käi tema ümber. Liidri eesmärgiks on pühendada oma tööaeg oma tiimiliikmete toetamiseks ning töökeskkonna loomiseks, kus nad saavad anda endast maksimumi.
Inimesi juhtides tasub mõelda sellele, et ette öeldes ja käske jagades demotiveerid oma inimesi. Töötajad panustavad alati kaks korda enam, kui nad saavad ise otsustada, kuidas üks või teine tööülesanne lahendada. Juhil on üks mõte, kuidas asi ellu viia. Kui tiimis on kümme inimest, on seal aga koguni kümme mõtet ning vaid juhi agendat ellu viies jääb kasutama kümnekordne potentsiaal.
Google saab enim tööavaldusi, sest kasutab coach'ivat juhtimisstiili. Kõige enam tähendab see kaasaegne juhtimisviis vähem etteütlemist, rohkem kuulamist ja küsimist. Neuroteadus ütleb, kui mõistus suudab välja mõelda küsimuse, suudab ta välja mõelda ka vastuse. Seega, kui töötaja tuleb juhi juurde, anna talle aega ja lase tal endal vastuseni jõuda. Siin aitabki lihtne küsimus: «Mis su enda mõtted siin on?».