/nginx/o/2022/08/30/14797688t1he81f.jpg)
Inimeste tööelu keerdkäigud on ettearvamatud ning enamasti juhtub nii, et teiste inimeste juhiks satutakse ootamatult, märkamatult ja evolutsiooniliselt. Igal juhul algab iga juhi teekond sellest esimesest hetkest, kus ta teadvustab, et oot – nüüd on midagi vist teistmoodi kui varem. Mida ma tegema pean?
Esimene ja kõige olulisem asi, mida teha, on endale teadvustada, et inimeste juhtimine on komplekt teadlikke tegevusi, mida tuleb järjepidevalt teha ja vastavalt tiimile ja ettevõtte eesmärkidele kogu aeg ka kohandada. Piltlikult võib juhtimist ette kujutada kui tööriistakasti, milles on erinevaid instrumente erinevateks olukordadeks. Nii nagu konserviavajaga on võrdlemisi ebamugav maad kaevata, ei piisa kunagi vaid ühest või kahest omandatud töövõttest ning nii nagu me kõik elu jooksul inimestena küpseme ja areneme – vajavad ka erinevad töötajad, erinevatel hetkedel väga erinevat tuge. Seega juhtimine on tegevus, mis ei saa lõpuni kunagi «selgeks» ega «valmis». Pigem tasub seda võtta kui teekonda koos erinevate kaasteelistega, kellest lähtuvalt tuleb valida tempo ja marsruudi läbimise viis.
Juhul, kui alustad juhina üksi ning esimeseks ülesandeks on sobivate tiimiliikmete valimine, tasub ennast kurssi viia eduka värbamise põhimõtetega.
Kui aga võtad üle kellegi teise juhitud tiimi, või oled oma ettevõttega kasvanud nii suureks, et tekib kahtlane tunne nagu oleks vaja hakata kogu sellele pullile organiseeritumat lähenemist tekitama, võiksid alustava juhi rutiinid välja näha umbes järgmised.
Juhul, kui oled tiimiliikmetele täiesti uus nägu või on varasem kokkupuude nendega olnud minimaalne ja pealiskaudne, on mõistlik kõigepealt kokku võtta terve tiim, ennast lühidalt tutvustada ning seejärel lahti rääkida, mis nüüd edasi juhtuma hakkab. Muuhulgas tuleb ühisel kohtumisel välja öelda ka see, et sul on plaanis läbi viia omavahelised tutvumisvestlused. Seda, et vesteldakse kõigiga, peab igaüks teadma ning seejärel tuleb tõepoolest ka iga inimesega aeg kokku leppida ning tuttavaks saada.
Need vestlused peab initsieerima juht, mitte esinema mingi lolli avaldusega stiilis: «minu uks on alati lahti, tulge siis, kui aega on ja saame tuttavaks kui teile sobib». Töötaja ja juhi suhet juhib juht! Selles suhtes on küll kaks võrdset osapoolt, ent juhtroll peab selgelt olema juhi käes esimesest hetkest alates.
Täiesti normaalne on, et elus esimest korda taolist vestlust pidades, vasardab peas ainult üks kramplik küsimus, mida ma temaga räägin!?!
Aga sellele murele on äärmiselt lihtne lahendus – ei räägigi midagi, vaid küsid avatud küsimusi ja kuulad! Selle õnnestumise eelduseks on esiteks aus huvi teise inimese (töö) vastu ning valmisolek üle kirjutada kõik need eelarvamused, mis sinu enda kõvakettale on tema kohta seni salvestunud.
Kuna osadele inimestele meeldib ette teada, millest juttu tuleb, on mõistlik oma küsimused kirjalikult ette saata.
- Räägi mulle oma sõnadega enda tööst nii nagu kirjeldaksid seda mõnele üliõpilasele, kes meie ettevõttest midagi ei tea, mis on meie tiimi ja sinu tegevuse eesmärk, mida Sa täpsemalt teed ning kuidas seda mõõdad?
- Kirjelda mulle palun oma kõige tüüpilisemat töönädalat ja too näide mõnest nädalast, mis oli niivõrd erakordne ja ebatüüpiline, et on kohe pikaks ajaks meelde jäänud.
- Mis on need 3 asja, mida mina (juhina) sinu kohta kindlasti teadma peaksin?
- Kas on midagi, mida ma juba täna Sinu heaks teha saan?
Juhul, kui mõni irvhammas peaks sellele viimasele vastama lihtsalt napisõnaliselt, et vähem tööd ja rohkem palka, siis ka sellele võib rahumeeli vastata, et arvestad selle sooviga. Kuid palud töötajal alguses olla veidi kannatlik, sest see ongi täpselt juhi eesmärk. Saada aru, millega keegi tiimis tegeleb ning seejärel liikuda edasi töötasude juurde, sest seda tuleb ühel hetkel igal juhul teha. Hilisemates vestlustes saab uuesti esimeste küsimuste juurde tagasi tulla.
Taolisi tutvumisvestlusi tuleb pidada ka siis, kui oled samade inimestega varasemalt kuid või isegi aastaid koos töötanud. Kuna muutusid sotsiaalsed rollid, tuleb see muudatus selgelt markeerida. Kui varasemalt oldi lihtsalt kolleegid, siis nüüd on üks teise juht ja see hetk tuleb vaimselt maha märkida, üksteisele rahulikult silma vaadates ja mõlemapoolselt seda teadvustades.
Need esimesed vestlused peetakse kahekesi, mitte karjakaupa koos. Vestluse jaoks võiks ajaliselt planeerida 40 minutit kuni tund aega ning selle käigus saab:
- Töötaja lahti rääkida, mida ta täpselt teeb. Kirjeldada oma sõnadega nii tööülesandeid, tööpäeva tavapärast ülesehitust, kolleege, kellega ta kõige enam kokku puudub ning muud olulist, mida ta peab vajalikuks välja tuua;
- Juhi roll on eelkõige kuulata, siira huvi korral täpsustavaid küsimusi esitada, ent eelkõige aru saada, kuidas töötaja ise enda rolli ja tööd näeb ning lahti mõtestab.
Juhi ülesanne on sellest kõigest teha memo ning hiljem see ka töötajale saata. Sellel liigutusel on kaks mõtet. Esiteks on alustaval juhil segadust ning uusi situatsioone korraga palju, seega ei tasu enda mälu liiga palju usaldada ning nii saab kõik, mida töötaja oluliseks peab, korralikult ka kirja.
Teiseks saab töötaja tagasiside, et juht päriselt kuulas ning ta näeb ka seda, kuidas juht temast aru sai. Kui juhtub (ja no ikka juhtub), et juht sai veidi vildakalt aru, saab töötaja kohe alguses ka seda tagasisidestada ning korrigeerida.
- Juhul, kui üksteisele on juba konkreetseid ootuseid, võib ka need esimesel kohtumisel sõnastada. Enamasti ei söanda keegi esimesel korral veel päris nii kaugele minna. Seega tasub seda küsida, aga ei ole vaja pettuda, kui sealt kohe vastust ei tule.
- Lõpetuseks lepitakse kokku eelistatuimad suhtlusviisid. Mõni inimene eelistab e-maili, teine chatti, kolmas telefonikõne ning neljas videokõne. Kokku tuleb leppida ka kanal, kus omavahel tavapärases olukorras suheldakse ning milline on suhtlusviis väga kiiret reageerimist vajavas olukorras.
Juhi ülesandeks on anda ka mõista, millises rütmis omavahelised kohtumised ja vestlused edaspidi toimuma hakkavad.
Mõistlik on oma kalender kujundada nii, et vähemalt korra nädalas koguneb kogu tiim ühisele operatiivinfo vahetamise kohtumisele (nn tiimikale), vähemalt korra kuus on tervele tiimile ühine pikem aeg, et ühiselt eelmise perioodi tulemused üle vaadata ning järgmise perioodi jaoks vajalikke kokkuleppeid ühtlustada ning vähemalt korra kuus on iga tiimiliikmega 1:1 kohtumise aeg.
Kõikide nende erinevate kohtumiste käigus tuleb juhil hakata enda peas väga rangelt looma kahte erinevat tegevuskava. Üks liin puudutab protsesside juhtimist ehk juhi rolli valdkonna, distsipliini toimimise ja arengu eest vastutajana. Siin on tema ülesandeks tagada äri sujuvus ja tulemuste kokkulepetele vastavus. Teises liinis tegeleb juht inimestega ehk sellega, et tema enda inimesed oleksid õnnelikud ning iseenda kõige paremad versioonid (või vähemalt teel sinna poole).
Need mõlemad vajavad aega ning keskendumist, ent kuna inimesed on üldjuhul keerulisemad nähtused kui protsessid, siis peaks inimeste juhi energiast 60 – 70% kalduma just inimestega tegelemisele. Seda siis, kas otseselt või kaudselt. Päris alguses tähendab see siira huvi tundmist selle kohta, mida inimene täna teeb. Üsna lühikese aja jooksul saab kokku pildi erinevate töötajate nägemustest. Seejärel saab otsustada, kas need erinevad nägemused sobivad omavahel kokku nagu samast karbist tulnud pusletükid? Või on kusagil vaja midagi korrigeerida.
Mis on veelgi olulisem, kas see, mida inimesed täna arvavad ja oluliseks peavad, on korrelatsioonis ettevõtte üldise suunaga? Kas nende tegevus viib sinna, kuhu ettevõttel on vaja liikuda või on vaja midagi muuta? Just nendele küsimustele vastuste leidmine on juhi pidev ülesanne.
Lihtsustatult on juhi üks peamisi ülesandeid infovälja juhtimine ning ajakohase ja piisava kommunikatsiooni tagamine. See võib kõlada lihtsalt, ent kommunikatsioon on üks kaval ja kohati kiusulik nähtus. Kõige sagedasem viga, mida kommunikatsiooni puhul tehakse, on see, et eeldatakse, et kommunikatsioon on juba toiminud. Arvatakse, et «küll nad kuulasid, kui neile räägiti»; «ahh, nad teavad seda ise ka juba vanast ajast».
Iga juht peab pigem varem kui hiljem mõistma ka seda, et kuigi me kõik võime lugeda või kuulda sama juttu, siis me kõik saame sellest erinevalt aru. See ei tähenda, et keegi midagi valesti teeks. Kommunikatsioon lihtsalt toimib nii, et see, mida üks inimene räägib, kuidas teine sellest aru saab ning mida keegi selle teadmisega peale hakkab – on kolm täiesti erinevat lugu. Heal juhul on neil mingi ühisosa, ent see on palju väiksem, kui meile meeldib ette kujutada.
Seega juhi ülesanne on alati edastada vajalikku informatsiooni, lasta endale tagasi peegeldada, kuidas seda mõisteti. Siin tasub tähele panna, et seda on mõttetu teha esitades küsimust: «Kas sa said aru?», sest siin on vastus enamasti: «Jah, sain küll». Seda tuleb teha paludes oma sõnadega lahti rääkida, mida teine inimene sellest infost enda jaoks järeldas. Seejärel ühtlustada tegevuskava, kuidas selle info valguses nüüd edasi toimime.
Nii iga kord. Pidevalt. See töö ei lõppe mitte kunagi, sest kommunikatsioon nagu öeldud, on libe nagu lutsukala, mis ilma teadliku järelevalveta iseseisvalt ülimalt kiiresti minema vingerdab ning mööda organisatsiooni oma nö patuelu elama hakkab. Neid sohilapsi võib hiljem olla oluliselt keerulisem parketikõlblikuks muuta, kui kohe alguses oma tööd juhina tõsiselt võtta.
Kui oma inimestega on tuttavaks saadud, ühised rutiinid (nii 1:1 kui terve tiimiga) kokku lepitud ning nende käigus teadlik kommunikatsioonijuhtimine ette võetud, siis on hea vundament juba paigas. Siit edasi on vaja end kurssi viia ettevõttes kehtivate üldiste juhi rutiinidega ( alati käivad juhi tööga kaasas ka teatavad administreerivad või raporteerivad ülesanded). Kasvavas ettevõttes tasub need koos teiste juhtidega kokku leppida.
Väga hea tava on teha endaga sarnast tööd tegevate kolleegidega (teiste juhtidega) ka üks tutvumisring, et kuulda, kuidas nemad oma töönädalad on sisustanud ning saada ka häid nippe mida isegi rakendada. Kindlasti võiks leida endale usaldusväärse kolleegi või juhtimis-coachi, kellega kõigil nendel teemadel regulaarselt nõu pidada. Meil kõigil on vaja vahel auru välja lasta ja ventileerida ning juhina ei saa seda teha oma inimeste ees. Juht on paratamatult see, kes annab ette hoiaku kogu oma tiimile ehk selle, mida me millestki arvame; ükskõik, kas tehes seda teadlikult või alateadlikult.
Umbes poole aasta möödudes võiks saabuda kätte hetk kui tekib adekvaatne ettekujutus oma inimestest. Tõsimeeli, enne seda tuleb olla siiralt avatud ja huvitatud ning õppida tiimiliikmeid ja teisi juhte tundma ning mitte oma nägemust peale suruda. Seejärel jõuab kätte aeg, kus sõnastada ühised uued mängureeglid.
Igal töötajal peab olema võimalus anda juhile sisendit ja tagasisidet, milline koostöövorm talle enim sobib ning juhi ülesanne on väga selgelt sõnastada enda ootused kõikidele tiimiliikmetele. Võttes arvesse pikemat nägemust sellest, kuhu on teel ettevõte, milline on just tema tiimi roll selles ning milline on juhi nägemus oma inimeste vahelisest tööülesannete jagunemisest tulevikus. Umbes pool aastat võiks olla aeg, mille jooksul juht annab võimaluse ka neile, kes talle algselt tunduvad tiimi mitte sobivat (seda, mis tahes põhjusel). Kui aga endiselt on tunne, et kellegagi peavad teed lahku minema, siis see on nüüd mõistlik aeg ka vastavaks tegevuseks.
Hiljemalt teisel koostöö poolaastal on vajalik ühiselt kõigiga kokku leppida ka mõõdikud, mille järgi kellegi tööalast edenemist on mõistlik mõõta ning nendest tulenevad eesmärgid. Teise poolaasta jooksul loksuvad enamus rutiine juba üsna paika ning tekib selline mõnus töörütm, kus jätkub energiat ka muudeks tegevusteks kui igapäevaseks «ellu jäämiseks».
See kõik käib juhiks kasvamise juurde ning absoluutselt kõigil, ka väga pikaajalise staažiga töötajatel, satub teele päevasid, kus justkui vaip jalge alt ära tõmmatakse või kuu taevast alla kukub. Või siis mõlemat korraga. Taolistel hetkedel tasub enne reageerimist korraks aeg maha võtta, teha üks jalutuskäik või kui tegemist on kiirreageerimist vajava olukorraga, siis kasvõi vähemalt kümneni lugeda ja kolm korda sügavalt sisse-välja hingata. Seejärel asuda probleeme lahendama nende tekkimise järjekorras.
Alustavate ettevõtete, väga kiires kasvufaasis ja/või ärimudelit alles otsivate koosluste puhul tekib õigustatud küsimus, millal üldse peaks inimeste juhtimise, kui nö formaalse struktuuri peale mõtlema.
Üheks heaks rusikareegliks on nn korda kolm reegel. Ehk põhimõttelisi uusi kokkuleppeid tasub sõlmida siis, kui inimeste arv kolmekordistub.
Kolm founderit (ettevõtte asutajat) saavad enamasti tööülesanded omavahel enam vähem mõistlikult jagatud ka niisama «õlleklaasi taga». Esimest korda tekib vajadus mingigi struktuuri järele siis, kui inimesi on ettevõttes umbes üheksa.
Asjalik (mitmetasandiline) juhtimisstruktuur tasub luua, kui inimeste arv hakkab lähenema 30-le ning kõik peab olema paigas hetkeks, kui 30-st ähvardab juba kolmekohaline number saada. Ühe inimese alluvuses võiks olla ideaalis kuni 8 erinevat tööd tegevat inimest ning maksimaalselt 12 täpselt ühesuguste tööülesannetega tiimiliiget. Rohkemate jaoks lihtsalt ei jätku inimlikult aega ega energiat ning kannatama hakkab eelkõige juhtimiskvaliteet.
Juhtimisstruktuuri kokku leppimine on ülimalt kriitiline just kahel varasemalt väljatoodud põhjusel. Esiteks vajavad inimesed kedagi, kes veenduks, et nad liiguvad õiges suunas ning loovad oma tegevusega ka tegelikku väärtust (ehk juht tegeleb nende kui inimestega) ja teiseks peab keegi alati vastutama inimeste kommunikatsioonivälja ühtlustamise eest.
Juhiks kasvamise teekond on alati käänuline ning inimesed emotsionaalsete olenditena, pakuvad selle käigus väga erinevaid kogemusi ning emotsioone. Päeva lõpuks on see töö nagu iga teine. Kui seda tõsiselt võtta, süveneda ning teadlikult katsetada-õnnestuda-ebaõnnestumistest õppida ning pidevalt endaga tegeleda, pakub see ka võrratult õnnestumise hetki ning oskusi, mida mistahes muus eluvaldkonnas annab enda kasuks tööle panna!