Elisa teeninduse juht: ühe klienditeenindaja halb päev mõjutab sadu kliente

Kristina Judina Foto: Erakogu

Elisa teeninduse valdkonna juhi Kristina Judina sõnul algab klienditeenindus juhist ja tema juhtimisstiilist. Ainult hea juhiga ettevõttes saab teenindaja olla tasemel. 

Teeninduskvaliteeti mõjutavad kümned aspektid, kuid Elisa teeninduse valdkonna juhi Kristina Judina sõnul seob neid kõiki lõpuks ühine nimetaja: juht ja tema juhtimisstiil. Judina sõnul on võrdselt oluline nii juhi suhtumine oma töötajatesse ja oma rolli kui ka oskus luua ning muuta protsesse, mis võimaldavad töötajal keskenduda parima teeninduskogemuse pakkumisele.

«Teenindus on enamasti pea ainus kontaktpunkt, mis kliendil mõne ettevõttega on, seega ei ole valikut, et selle kvaliteet saaks libisema hakata. Küll aga on see midagi, mis on lihtne juhtuma, kui juhtimistasandil tehtavad vead hakkavad mõjutama teenindajate võimet pakkuda oodatud tasemel kliendikogemust,» märkis ta ja lisas, et teenindusvaldkonna kiirust arvestades annavad kõik möödalaskmised kiirelt tunda.

Suurtes organisatsioonides tegelevad teenindajad päeva jooksul kümnete kui mitte sadade klientide murede ja rõõmudega, mistõttu võib juba ühe klienditeenindaja halb päev või vastumeelsus oma töö suhtes jätta klientidele suhtlusest halva kogemuse.

Judina sõnul on lihtne näha, kuidas halvasti juhitud teenindustiim saab kiirelt ettevõtte edule saatuslikuks. See aga ei tähenda, et murekohtadel lasevad klientideni jõuda vaid konkreetsed otsused, näiteks graafikute koostamisel tehtud valikud või makstava boonuse summa – Judina hinnangul on spekter palju laiem. «Hea teenindus algab heast juhtimisest ning hea juhtimine ei ole kinnise uksega toas paberitele templite löömine ja puhkuseavalduste menetlemine.»

Näiteks võib hakata meeskonna töövaim ja töörõõm raugema, kui juht peegeldab alaliselt negatiivseid hoiakuid või kui meeskond tunneb, et juhte pole nende jaoks olemas.

Teenindusjuhtimises peab liider Judina kinnitusel suutma näha laia pilti, mille ühes otsas on protsessid ja info liikumine, teises otsas inimeste isiklikud mured ning eripärad. Sinna vahele jääb veel umbes 15 olulist asja, millele peab tähelepanu pöörama, et meeskond rõõmsa ja võimekana hoida.

Eelneva kõrval on Judina sõnul kriitilise tähtsusega ka oskus märgata ning sekkuda. «See on koht, kus vastutav juht peab probleemi kohe märkama ning selgeks tegema, mis on probleemi põhjus. Kui näiteks selgub, et inimesel on kodus midagi halvasti, siis peaks ettevõte vastu tulema ja andma inimesele võimaluse asjad korda saada, näiteks pakkudes vaba päeva või puhkust,» selgitas ta.

Probleemid kerkivad kiirelt esile

Kuigi kodused probleemid võivad olla põhjuseks, miks võivad probleemid tekkida, siis palju tihedamini võib organisatsioonides kohata hetki, mil tiimi kui terviku moraal hakkab langema. Judina sõnul on seda üsnagi lihtne märgata – hakatakse tegema vigu, kõnedes või kliendiga näost näkku rääkides on inimesed nukrad ning töörõõm näib olevat kadunud.

Kui sellised hetked tekivad, nõuab see juhilt kiireid otsuseid ning oskust leida üles põhjused ja võimalikud lahendused. 

Näiteks võib hakata meeskonna töövaim ja töörõõm raugema, kui juht peegeldab alaliselt negatiivseid hoiakuid, kui mingid töö jaoks olulised infokillud pole olnud piisavalt heal tasemel või kui meeskond tunneb, et juhte pole nende jaoks olemas ning nad on keerulistes olukordades jäetud enda eest võitlema. Niisamuti võib aeg-ajalt tiimi sooritusvõimekusele põntsu panna mõni hiljuti rakendatud protsessiline muudatus, mis meeskonnale vastukarva on.

«Kõik eelnev on midagi, mille lahendamine on tiimi, valdkonna või üksuse juhi pädevuses. Kõige iseenesestmõistetavam on ilmselt üldine juhtkonna suhtumine – kui juhid käivad keerulisemal ajal morni näoga ringi ning peegeldavad olekut, et tunneli lõpus enam valgust pole, siis kandub see väga kiirelt edasi kõikidele eesliinitöötajatele, kes hakkavad sama peegeldama ka klientide suunas,» märkis Judina.

Kaasa inimesi

Niisamuti peavad iga taseme juhid parima teeninduse pakkumiseks oma inimestele alati olemas olema. Ühelt poolt tähendab see seda, et nende poole saab pöörduda küsimuse või murega, kuid samas peavad juhid vajadusel käised üles käärima ning ka ise teenindajate kõrval töötama, aitama võimaluste piireis nende koormust vähendada ning kui tarvis, siis ka selgelt välja ütlema, et mingeid probleeme ei saa hetkel lahendada, ning andma juhised, kuidas see info klientidele edasi anda.

Protsessiliste murekohtade vältimiseks soovitab Judina juba uute lahenduste väljatöötamise ajal kaasata protsessi inimesed, kes loodava toel päriselt töötama peavad. «Võib täiesti kindel olla, et letiteenindaja suudab näiteks uue koolitusprogrammi loomisel oluliselt paremini välja tuua praeguse süsteemi mured ning selle, kuidas peaks asjale tegelikult lähenema ning kuidas peaks ka pärast esialgset koolitust täiendav info teenindustiimi jõudma,» soovitas Judina.

«Kui lõpuks selgub, et mõni oluline asi on kahe silma vahele jäänud, mingi asi takistab töötajatel parimaid tulemusi saavutada või mingi olukord on väljunud kontrolli alt, siis tuleb seda endale tunnistada, korraks hingata ning hakata uue hooga lahendama. Vaid juht saab läbi suruda suuri muutuseid, ning heast juhtimisest algab hea teenindus,» toonitas ta.