/nginx/o/2022/01/31/14338661t1hc735.jpg)
Mitte keegi ei ole juhina tegelikult loomupäraselt piisavalt andekas või võimekas. Eksisteerib teatud hulk persoone, kes nii väidavad, aga nendest tasub kauge kaarega mööda käia, et halvad mõtted külge ei hakkaks ning võtta neid kui kojanarre, kes meelelahutuslikul eesmärgil kuningat etendavad.
Päriselus on juhtimine töö nagu iga teine, mis eeldab teadmiste ning oskuste komplekti, mis piisava harjutamise tulemusena aja jooksul kompetentsiks kujuneb. See viimane ei tähenda tingimata, et aeg oleks siin peamine tegur. Mõni suudab aastakümneid edukalt direktorit mängida, ignoreerides igasugust tegelikku sisulist tööd (ja loomata kübetki väärtust selle käigus). Teine tegutseb süsteemselt ning teadlikult mõned aastad ning on pädevam kui enamik kolleege. Seega aeg võib küll kõik muud haavad aja jooksul parandada, aga juhmist juhti ta ei tee. Sellele ei tasu panustada.
Tegelikus elus on veel üks segav faktor – ka niisama juhi oskustest ei piisa, inimesed vajavad vaimset ja sisulist liidrit, kelle visiooni taha koonduda. Seega juht peab saama sisuliselt aru, mida ta oma inimestelt ootab ning milles nende töö seisneb.
Hea juht peab seega olema oma valdkonna ekspert ning seetõttu kasvavad tihti headeks juhtideks just spetsialistid. See lause aga ei toimi pöördvõrdeliselt – igast spetsialistist ei saa kindlasti head juhti. Mis teeb kogu selle olukorra äärmiselt segaseks ning ettearvamatuks. Nagu elus ikka. Raamatutest saab (enamasti) lugeda suurepäraseid edulugusid, ent rääkimata jääb see, et iga ühe õnnustunud eduloo kohta on 99 ebaõnnestunud lugu. Inglise keeles kutsutakse seda survivorship bias ning mistahes konverentsidel, koolitustel ja arvamuslugudes tasub selle osas äärmiselt tähelepanelik olla.
Sellegipoolest, see üks spetsialist ju kasvab üliedukaks ja inspireerivaks juhiks ning sellel teekonnal saab talle toeks olla (ning suurendada tõenäosust, et ta selle ühe, mitte 99 hulka satub).
Üks varastatud aga tore mõttekäik on selline, et oma ametikohal töötavad alati ebakompetentsed inimesed, kes alles õpivad seda ametit. Niipea, kui nad selle selgeks saavad, neid edutatakse või otsivad nad endale ise järgmise väljakutse. Just selle viimase ära tabamine on esimene samm spetsialistist juhiks kasvamise teekonnal. Inimene, kellel on vajadus areneda, otsib endale alati väljundi. Kas siis alateadlikult või teadlikult, aga mingi rahutus temasse tekib.
Kui Sinu tiimis on suurepärane spetsialist, kelle tööalane sooritus on küll ootusi ületav, aga kelle silmist hakkab sära kaduma, on see tavaliselt hea aeg temaga maha istuda ja arutada, milline võiks olla tema järgmine arengu verstapost.
Kõik suurepärased spetsialistid ei pea päris kindlasti juhtideks saama. Selle ambitsiooni puudumine ei ole negatiivne ilming ning seda tasub tähistada! Kõige hullem, mida teha saab, on sundida head spetsialisti juhiks õppima, kui tal endal selleks sisemine tahe puudub ning kui tema süda ihkab tegelikult muud.
Taoliselt käitudes kaotab ettevõte kahekordselt – head spetsialisti enam ei ole ning pulti on pandud äbarik juht, kes eelkõige ise peab seda olukorda taluma ning varem või hiljem hakkavad kannatama ka kõik tema tiimiliikmed. Ees on üks suur kannatuste rada, mida õigustada vanakooli loogikaga «karjääri tegemisest kui igaühe pühast eesmärgist» on lihtsalt rumal.
Seega, kui head spetsialisti ei sütita mõte areneda juhiks, tuleb leida mõni teine oskus, valdkond või tegevus, mis seda teeks.
Vahel leiab hea juhi alge hoopis keskpäraste spetsialistide seast. Keegi, kes küll valdkonda tajub ning omab visiooni, kuidas seda edasi arendada, aga ei ole ise praktilistes tegevustes just kõige kibedam käsi. Päris saamatu spetsialisti juhiks kasvatamine ei ole hea mõte, sest tal on äärmiselt keeruline teiste silmis autoriteediks saada ning ka teiste väljaõpetamisel ja mentordamisel jääks ta varem või hiljem hätta.
Seega silma tasub peal hoida nii tipptegijatel kui keskpärastel, kellel on sisemine soov oma tegevuse läbi tiimi tulemusi võimendada. Heade kandidaatide ühiseks nimetajaks on tihti see, et nad oma peas juba näevad probleemina, et neid on ainult üks – ja, et nende sooritusel on ajalised piirid. Nende jaoks tundub ahvatlev panna oma erialased oskused ja teadmised proovile nii, et ka teiste tulemused paraneks.
Hea juht mõistab, et ta saavutab tulemusi läbi oma inimeste pidevalt paremaks muutmise – see peab talle sobima ning väljakutset pakkuma. Alles siis, kui see hoiak on paigas, tasub järgmiste sammudega edasi liikuda.
Järgmisena peab juhiks kasvamise teekonna valinud spetsialist mõistma, et tal on ees väga karm kukkumine. Oma ala eksperdist (milles ta võib olla täiesti absoluutses ja kõigutamatus tipus), kogenematuks ja roheliseks algajaks. Selleks, et seda maandumist pehmendada, võib olla tark tööülesannete järkjärguline muutmine. Kui kujutame seda ette ajateljena, siis ühes otsas on 100% spetsialist ja teises otsas 100% juht ning need kaks siis aja jooksul vahetuvad. See üleminek ei toimu kindlasti päris lineaarselt, aga nii on seda emotsionaalselt lihtsam taluda.
/nginx/o/2022/01/31/14338617t1h6586.png)
Samas tuleb silma peal hoida, et see üleminek ikkagi päriselt pidevalt ka toimuks. Tark on teha kohe alguses (ja hiljem jooksvalt) kokkulepped ka nende kahe rolli ajalises jagunemises, mis siis vähemalt igas kvartalis õiges suunas oma osakaale peavad muutma.
Spetsialistil võib olla äärmiselt ahvatlev kogeda edasi seda eduelamust, mida ta oma oskustega nii kergelt kätte sai. See raske ning segane juhi teekonna algus võib saada oluliselt vähem tähelepanu, kui see päriselt vajalik on. Seda eriti seetõttu, et enda töö vilju näeb inimene kohe, kuid läbi teiste parendamise saavutatud tulemused, ilmuvad alles kuude või aastate pärast.
Taoline jätkuva isikliku eduelamuse jahtimine on inimlik ning mõistetav, ent see on koht, kus juhi juht saab arengul toeks olla ning konkreetselt suunata. Vastasel juhul saab varem või hiljem kannatada ülejäänud tiim, kellel sisuliselt juhti ei ole.
Ja tegelikult ei pea see spetsialisti osa päris nulli jooksma, nii 10 – 15% osakaalus endale nn hobiprojektide jätmine on täiesti aktsepteeritav, eeldusel, et need ei ole prioriteetsemad, kui enda inimestega tegelemine. See hoiab valdkonna ekspertiisi elus ning aitab paremini mõista muutuvat töökeskkonda.
Spetsialistist juhiks kasvav töötaja vajab kindlasti head mentorit (miks mitte hiljem ka juhtimiscoachi), sissejuhatavat juhi tegevuste baaskoolitust ning kohe esimesest päevast praktilist kogemust ja harjutamist. Juhiks on võimatu õppida teoreetiliste teadmiste pealt, raamatu järgi.
Juhtimisgurusid – koolitajaid, kes ise ei ole päevagi teisi inimesi juhtinud, tasub karta nagu kulutuld. Samal põhjusel on väga keeruline juhiks ka nö ette õppida. Mõeldes, et äkki saan seda tulevikus ära kasutada. Täiskasvanud inimesel teadmised sellisel kujul ei kinnistu ning inimesed on ülimalt keerulised ja mitmetahulised nähtused, mis tähendab, et ükski tööriist ei ole mitte kunagi universaalselt kasutatav. Iga juht peab oma käitumist ja töövõtteid kohandama vastavalt enda tiimi inimeste vajadustele ehk teoreetilisi teadmisi proovima praktikas ellu rakendada. Sealjuures õnnestudes ning ebaõnnestudes ning sellest omakorda õppides.
Just seetõttu on äärmiselt efektiivsed (alustavate) juhtide tugigrupid ja grupicoachingud. Kus tekkinud olukordi üheskoos lihtsalt läbi arutatakse ning eelkõige teiste kogemustest tarkuseteri kogutakse. Just see viimane on oluline.
Kõiki ämbreid ei pea ise läbi kolistama, aga lihtsalt teoreetilisest teadmisest, kuidas ühes või teises situatsioonis käituda, on ka vähe kasu. Palju rohkem on kasu sellest, kui teine juht räägib oma sõnadega lahti, mida ta mõtles (ja tundis!), mida ja miks tegi ning milline oli tegelik lõpptulemus. Just taoliste mõttemustrite kuulamine ning enda omade teistega jagamine aitab tegevusi sisulisemalt lahti mõtestada ning mällu vajalike teadmistena salvestada.
Kogu sellel teekonnal on oluline mõista, et see võtab aega ning selle käigus saab palju vigu tehtud. Nende vigade tegemine peaks olema lubatud niikaua, kui neid ausalt tunnistatakse ning nendest alati ka õpitakse.
Edenemise jälgimseks on oluline regulaarselt koguda tagasisidet ka tiimist – kuidas nemad seda pakutavat juhtimise teenust hindavad ning ideaalis objektiivselt ja ajas võrreldavalt mõõdetavalt (nt kord poolaastas tehtud anonüümse küsitluse läbi). Kui spetsialist ühel hetkel tunneb, et kogu see «pull» ei ole ikkagi tema jaoks, peaks olema ettevõtte püha eesmärk talle võimaldada võimalikult valutu teekond tagasi spetsialistiks. Ka see ei ole nõrkuse või ebaõnnestumise tunnus – see näitab, et inimene mõistab, millises rollis ta kõige efektiivsem on.
Rohkem raha või vähem tööd ei saa olla juhiks saamise motivaatorid. Vältida tasub alati kandidaate, kes soovivad juhiks saada valede ootuste või eeldustega. Pelgalt raha kui motivaator on üks hullemaid, sellest kehvem põhjus on vast lootus, et juhid ei pea midagi tegema.
Samas ambitsioonikus ning soov otsustada ja muudatusi esile kutsuda, on hoopis teist masti tegurid ning õige suunamise korral väga tulemuslikud. Õige kandidaat mõistab, et juhtimine on töö nagu iga teine. Juht ei ole teistest olulisem ega tähtsam. Küll aga on tal suurem vastutus ning see peab vaimselt talle sobima. Kui spetsialistina vastutab inimene ainult enda töötulemuste eest, siis juht vastutab kogu oma tiimi eest ning see on väga suur erinevus.
Lõpetuseks tasub välja tuua ka üks sagedasemaid ohte, mis spetsialistist juhiks kasvavaid töötajaid varitseb ja seda sõltumata nende vanusest või spetsialisti staažist. Mida parem spetsialist, seda peibutavam on tegelikult see lõks, mille nimeks võiks labaselt panna ka läbipõlemine.
Kuigi läbipõlemine ei ole kuidagi eksklusiivselt spetsialistist juhiks kasvajate eriõigus, tasub selle osas just nende puhul äärmiselt tähelepanelik olla. Praktikas näeb see spiraal välja lihtsustatult umbes nii:
a) juht ei mõista, et teised on oma õpikõveral alles alguses ja arenguteel alles poole peal ning ei ole võimelised veel nii kõrgetele ootustele vastama. Latt seatakse nende jaoks liiga kõrgele ning ka nende väikesed edusammud osutuvad pettumuseks, sest need lihtsalt ei ole piisavalt head tulemused juhi jaoks. Taoline eduelamuse puudumine tekitab tiimis tunde, et nad ei ole piisavalt head ning motivatsioon hakkab vaikselt tuhmuma. Juhi frustratsioon sealjuures aina kasvab, sest ta ei mõista, miks teised ei saa hakkama. See on ju nii lihtne, lihtsalt pingutada on veidi vaja. Tema ju küll sai. Kuna oodatud tulemusi ei saavutata, näeb juht, et on vaja nõudlikum olla, isegi kuri. Fookus läheb nõrkuste leevendamisele, mitte inimestes peitvate individuaalsete tugevuste võimendamisele ning juht võtab eesmärgiks oma tiimist enda koopiaid luua. See aga mõistagi ei ole edu valem ning äng kõigis osapooltes aina kasvab. Sellel lool ei ole ilusat lõppu. Siit ei ole seda edasi vaja kirjeldada.
b) teine variant on see, et juht kui suurepärane spetsialist võtab eesmärgiks olla vales mõttes eeskujuks. Hakates tööd oma inimeste eest ära tegema. Ma ei mõtle siin mentori rolli, kes ühe korra näitab ette, teise korra teeb inimesega koos, kolmandal korral laseb inimesel endal teha ning jälgib kõrvalt ning neljandast korrast eemaldub ning ootab, kas tekib (õigeid) küsimusi. Vaid sõna otseses mõttes oma tiimiliikmete eest töö ära tegemist, sest see tundub talle lihtsam, kui inimesi arendada.
Lühikeses perspektiivis võimaldabki see tal tiimi tulemused koju tuua, sest ta on selles töös endiselt teistest parem – aga see on surnud ring.
Kui juht ei võta teadlikult aega, et oma inimestest paremaid versioone välja vormida, siis pikas perspektiivis ei ole võimalik õnnestuda.
Kui juht ei võta teadlikult aega, et oma inimestest paremaid versioone välja vormida, siis pikas perspektiivis ei ole võimalik õnnestuda. Tulemuste lagi on see, mida juht ise spetsialistina suutis teha, lisaks hakkab tiimiliikmetel ühel hetkel kaduma motivatsioon üldse ise mõelda ja initsiatiivi võtta. Sest nii ehk naa juht teab, teeb ja otsustab.
Juht hakkab ühel hetkel tundma, kuidas kogu maailm on ainult tema õlul ning keegi teine ei panusta, kui ta just kepiga taga ei aja. See on omakorda vaimselt äärmiselt väsitav. Kuna enamus juhi tööajast kulub tema tiimiliikmete eest töö ära tegemisele, ei jää tal aega tegelikeks juhtimistegevusteks. Ta võib isegi tajuda, et neid on vaja teha; mõista, et need oleksid vajalikud, aga tal ei ole selleks aega.
Tekib kurioosne olukord, kus pole aega saagi teritada, kuna terve metsatäis puid on vaja maha võtta. Ja nii ta siis nüsib selle aina nürimaks muutuva saega. Puu-puu haaval. Iga korraga kasvab see võlg, mida tema inimesed juhi teenusena ootavad ning süütundest saab ühel hetkel lootusetus.
Ka see lugu ei lõpe ilusasti.
Nendest kahest spiraalist välja astumisel on ainukeseks võimaluseks kasutada kõrvalist abi. Kui juhil on juht, siis on see tema töö. Kui ei ole, siis tasub leida endale coach või mentor. Kasvõi teha kokkulepe mõne usaldusväärse kolleegiga, kes kõrvaltvaatajana vahel tagasisidet annaks või kriitilisi küsimusi, psühholoogiliselt turvalises keskkonnas küsiks.
Seejärel tuleb teha endaga väga tõsised kokkulepped. Kui suure osa homsest tööpäevast ma kulutan juhtimistegevustele ning kui suure osa muudele. Seda täpselt ajalises vaates - järgmisest nädalast, järgmisest kuust jne. Alustada tasub justnimelt päevast ning seejärel tekitada plaan, kuidas samm-sammult sellest spiraalist vägisi tagasi üles ronida.
Heast spetsialistist saab kasvada väga heaks juhiks, aga seda vaid eeldusel kui mõistetakse, et see on uue domeeni jagu teadmisi ja oskusi, mis on vaja omandada samamoodi nagu varasemalt oma valdkonna kohta. Kui see on teada esimesest hetkest ning vastuvõetav, on ees põnev ning väga arendav teekond. Kui see ei sobi, siis ei ole mõtet isegi mitte katsetada. Seda nii enda, kui teiste peale mõeldes.