/nginx/o/2021/10/06/14118872t1h5e2f.jpg)
Kliendilt küsitakse tagasisidet enamjaolt peale igat ostu. Rahulolevast kliendist sõltub, kui hästi ettevõttel läheb. Töötajatelt küsitakse tagasisidet heal juhul korra aastas toimuvas rahuloluküsitluses. Miks need käärid nii teravalt lõikavad, kui ilma rahulolevate töötajate panuseta ei teki rahulolevaid kliente?
Elame kahjuks jätkuvalt maailmas, kus osades ettevõtetes tehakse uuringuid, kuna personalijuht ütles, et peab või teised ju teevad. Uuringute eesmärk peaks siiski olema muu - läbi töötajate arengu äri kasvatada.
Klientidelt tagasiside küsimine on saanud iseenesestmõistetavaks osaks müügi- ja teeninduskultuurist. Töötajatelt arvamuse küsimine sama loomulik veel pole. Jätkuvalt võib kohata juhte, kelle arvates palga maksmine on piisav motivaator. Võib-olla need ettevõtted ei eeldagi meeskonnalt parimat panust, aga see pole kuigi tõenäoline. Tundub, et turundajad on valdkonna arengus olnud tõhusamad muutusi läbi viima kui juhtimiskultuur tervikuna.
Kliendilt peale iga müügitehingut või teenindussündmust hinnangut küsida on paljude äride jaoks standard. Töötajate käest igapäevaselt hinnangute küsimine tundub ennekuulmatu ja töötaja privaattsooni tungimine. Kes selle kliendi siis õnnelikuks tegema peaks kui mitte meie oma töötaja? Töötaja arvamus ei saa olla vähem väärtuslik, tema tegutseb antud alal igapäevaselt, klient ostab ärist olenevalt võib-olla ainult paar korda aastas. Ambitsioon olla enam kui keskpärane ettevõte nõuab nii töötaja- kui kliendikogemuse tähtsustamist.
Kasvuootuse tingimustes limiteeritud tööjõuturul peame oma inimestega järjest hoolikamalt ümber käima. Isegi parima tööandja tiitliga pärjatud riigi- või telekomiettevõtted ei jää puutumata faktist, et «uue majanduse» ettevõtted kaasavad kasvuplaanidele tuginedes sadades miljonites raha ja plaanide realiseerimiseks on vaja kaasata palju uusi inimesi.
Edukaks tööandjaks olemiseks ei piisa enam kord aastas tehtavast töötajate uuringust, ega kitsast uuringu fookusest. Juhina on meil vaja teada, kuidas meie meeskonnaliikmed end tunnevad alates tööle tulemisest kuni lahkumiseni välja. «Meil on keerulised ajad» ei peaks olema põhjus töötajatelt küsimata jätta, kuidas nad end tunnevad. Vastupidi, juhtidena võiksime enam usaldada oma inimeste valmisolekut mõista, teha mööndusi ja isegi võtta lisaülesandeid, mis on põhjendatud. Oleme ju tööle valinud parimad kandideerijate hulgast.
Lisaks on kiiresti muutuvad ajad ja tervisekriis jätnud oma jälje, millega peame kohanema. Just nüüd vajame regulaarset tagasisidet töötajatelt, seda nii muutunud tööprotsesside toimivuse kui ka inimeste heaolu osas. Ideaalis iganädalaselt või vähemasti üle nädala toimiv suhtlemiskanal annab juhile väärtuslikku infot.
Igapäevases rattas on kerge unustada fakti, et kõigi meie prioriteedid pole samad. Alates osakondadest ja lõpetades üksikute töötajatega. Juhi laua tagant paistev pilt erineb oluliselt juba mainitud turundaja nägemusest või sellest, mis joonistub kassapidaja peas. See peabki nii olema, aga sellega tuleb igapäevaselt arvestada.
Kogenud juht teab tõepoolest ka ilma uuringuta oma valdkonna olulisi probleeme ja loodetavasti ka tugevusi. Seda, kas töötajatele on soodustusena olulisem tervisekindlustus või tasustatud lisapuhkus, oleks hea siiski üle küsida.
Tehnoloogia võimaldab lihtsalt inimesteni jõuda ja kiirelt vastuseid analüüsida. Tõenäosus heaks juhtimisotsuseks on märgatavalt suurem, kui otsus põhineb kogu organisatsiooni katva uuringu tulemusel ja mitte isiklikul arvamusel. Ka parimad juhid ja personalispetsialistid ei suuda tunnetada meeskonna töömoraali, avatuse ja kultuuriga seotud kõiki nüansse. Kui eesmärk on kasvada ja paremaks saada, peame alustama kaardistamisest ja saadud info põhjal edasi tegutsema.
Erinevad uuringud toovad tähtsaimate lahkumise põhjustena esile arenguvõimaluse puudumist ettevõttes ja otsest juhti. Juhtimiskvaliteedist on saanud kompensatsioonipaketi sisuline osa ja põhjus, miks talendid peaksid meile tulema või ettevõttega jääma. Koostöös otsese juhiga sünnib ideaalis iga töötaja arenguplaan, mis annab inimesele perspektiivi firmas või professionaalina, ja ettevõttele täpsema teadmise sisemistest ressurssidest. Lahkumisintervjuu on tagasiside küsimiseks juba lootusetult hiljaks jäänud.
Olgu lahkumine planeeritud või vabatahtlik, igal juhul toob see kaasa kulu. Kõigist töötajate uuringuga seotud kasudest on seda osa kõige lihtsam välja arvutada. Uue töötaja leidmine ja väljaõpe on lihtsustatult antud töökoha kolme kuu töötasu ja omab majandustulemuste joone all konkreetset mõju. Töötajate kaasamise ja voolavuse vähenemise seos on otsene ja paljude uuringutega tõestatud.
Seega, uuringutest on kasu ikka selleks, et küsimise peale ka midagi ettevõttes paremaks muutuks. Mitte seetõttu, et kõik ju teevad, teeme meie ka. Nii näitab mainekas rahvusvaheline enam kui 10 000 meeskonna seas läbi viidud uuring Gallup 2020 Q12® Meta-Analysis, et töötajate kaasatuse tulemusena kasvas ettevõtete kasumlikkus 23% ja positiivselt olid mõjutatud nii töötajate lahkumine, haiguspäevade arv kui ka näiteks tööõnnetuste arv. Oluliselt kasvas sihtgrupis töötajate heaolu tunnetus.
Mõnikord on mugavam mitte teada, aga kasulikum on küsida. Küsimata jätmine omakorda ei tähenda, et inimestel arvamusi ja mõtteid poleks.