Kas oleme valmis muutma mõtteviisi?

EBS-i õppejõud Ruth Alas. Foto: SCANPIX

Otsustamine on lühidalt öeldes mitmete valikuvariantide hulgast valiku tegemine. Seega sõltub otsuse kvaliteet sellest, millise kvaliteediga valikuvariantide vahel valida on.

Tõenäosus saada parem otsus on suurem, kui valikuvariandid on mitmekesisemad ja ulatuvad nii-öelda seinast seina. Kriisi ajal tekivad eriti kasulikud täiesti uudsed lahendused «kastist välja mõtlemise» tulemusel. Kui organisatsioonis ei leidu inimest, kellele selline mõtlemine iseloomulik oleks, siis hea uudis on see, et selline mõtteviis on arendatav.

Esimene samm sellel teel on suurema enesekindluse saavutamine ja usk sellesse, et suudame leida uudse lahenduse. Edasi vaatame, kuidas juht saab selles protsessis sobiva keskkonna loomisega toeks olla.

Kuidas mõtlemist muuta?
Mõtleme pidevalt. Kogu aeg käivad mingid mõtted peast läbi ja enamasti üsna kontrollimatult. Kui miski on halvasti, tungib see pidevalt mõttena teiste mõtete ja tegevuste vahele. Esimene samm olekski endale meie peas toimuva teadvustamine.

Siis saame otsustada, kas see, mida oma pähe lubame, tuleb meile kasuks või hoopis kahjuks. Kas pole nii, et tihti mõtleme mõtteid teemal: seda ma küll teha ei suuda või seda ma teha ei taha.

Kui saame endale sisendada, et sellega ei saa me kindlasti hakkama, saame sisendada ka vastupidist. Saame mõelda, et me suudame seda ja saame sellega hakkama.

Isegi siis, kui see tundub võimatu, võib ju proovida. Võime ette kujutada, mida sooviksime juhul, kui kõik oleks võimalik. Võib proovida muretsemise ja kartmise asemel mõelda, millist tulemust me tahaksime saavutada. Suured ettevõtmised saavad enamasti alguse sellest, et kellelgi tuleb mõte.

See mõte areneb ühe või paljude inimeste kujutluses edasi ning selle tagajärjena räägivad paljud nutitelefonide või Skype’i vahendusel. Kuid see ei kehti ainult suurte asjade puhul. Sellisel moel, positiivseid mõtteid mõeldes, saame muuta iga tundi oma päevas. Kui see muutub harjumuseks, on tulemuseks parem enesetunne ja kaugemas perspektiivis ka parem tervis.

Selline mõtete ümberlülitamine eeldab lahtihüpet: harjumuslikust mõtteviisist loobumist ja uute mõtlemisharjumuste omandamist. Iga edust kaugemaleviiv mõte tuleb varakult kinni püüda ja asendada valmis pandud toimetulekumõtetega.

Visioon
Visiooni loomine on juhtimises üks kriitilisi edutegureid. Kuid visiooni olemasolust üksi ei piisa, on vaja ka kirglikku tahet soovitut saavutada. See eeldab järgmistele küsimustele vastamist: Mida ma tegelikult kõige rohkem tahan? Miks ma seda tahan?

Kas mingi rahuldamata vajaduse pärast või soovist midagi ära teha, panustada? Kui soov tuleneb rahuldamata vajadusest, siis mis saab siis, kui vajadus on rahuldatud? Mis saab edasi? Sedasi põhjalikult oma motiive analüüsides on võimalik jõuda tõeliselt paeluva eesmärgi seadmiseni.

Mõte loeb: meie ja teised
Arvukad eksperimendid on näidanud inimeste mõtete suurt mõju nende reaalsetele tulemustele ja toimetulekule. Haigustest paranevad suurema tõenäosusega need, kes usuvad, et nad saavad terveks. Vabale töökohale valitakse see, kes ise usub, et ta saab selle tööga hästi hakkama ning on sobiv kandidaat sellele kohale. 

Samuti mõjuvad teiste mõtted ja hinnangud. Vanema või õpetaja arvamus õpilasest kui õppijast mõjutab õpilase edukust. Kui õpilane näeb, et temasse usutakse, pingutab ta rohkem. Kui vaatamata pingutusele ei olda temaga kunagi rahul, loobub ta pingutamisest.

Ka juhi arvamus töötajast mõjutab töötaja tulemuslikkust. Alati rahulolematu ja pahura näoga juht mõjub töötajate entusiasmi pärssivalt, samas julgustav ja positiivset tagasisidet andev juht vastupidi, innustavalt. Samuti on oluline see, kuidas töötaja oma juhti näeb: kas ülemus mõistab töötaja probleeme ja teeb omalt poolt pingutusi nende lahendamiseks jne.

EBSi juhtimise õppetooli korraldatud uuringud näitavad, et töötajate pühendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, rahulolu tööga ja hinnangud oma töö olulisusele sõltuvad sellest, kuidas töötajad tajuvad oma juhti.

Kui juhti nähakse oma erialal professionaalsena, inimesena sobiva ja töötajaid toetavana, on kõik need näitajad kõrgemad. Samadest näitajatest sõltub innovatsiooniks sobiva keskkonna kujunemine organisatsioonis. Nii saab juhtide käitumise järgi ennustada, kuivõrd innovatsiooni soodustav on antud ettevõte.
Seega mõte loeb ning mõtete teadlik muutmine toob positiivse tulemuse.

Mida me ootame?
Algamas on advendiaeg, ootuse aeg. Mida me ootame? Millised on meie advendisoovid? Enamikule inimestele meeldib etteaimatav ja korrastatud maailm. On mugavam, kui satume ainult sellistesse olukordadesse, mida on varem ette tulnud ja kus on teada, kuidas toimida. Meeldib oma aega, eriti tööaega täpselt planeerida. Selles ei ole midagi halba, teatud hulk korrastatust annab kindluse, et tuleme toime.

Samas on olukordi, kus varem alati hästi toiminud võtted enam lihtsalt ei aita. Ei aita seetõttu, et ka kõik teised kasutavad neidsamu võtteid ning lõpuks on samal tasemel sarnast vajadust rahuldava toote või teenuse pakkujaid rohkem kui selle võimalikke tarbijaid.

Näiteks ettevõtte kirjapandud strateegia olemasolu oli kunagi konkurentsieeliseks: võis üsna kindlalt väita, et strateegiat omav ettevõte on viie aasta pärast alles suurema tõenäosusega kui ettevõte, kes strateegiat ei oma ning pidevalt tegevusala vahetab.

Kuid olukorras, kus kõigil ettevõtetel on kirjapandud strateegia, selle olemasolu üksi enam püsimajäämist ei taga. Nüüd sõltub kõik sellest, mis seal strateegias kirjas on ja kuivõrd seda suudetakse ellu rakendada ning samas tagada ka paindlikkus keskkonnamuutustega kohanemisel.

Juba mõnda aega arutatakse, kas traditsiooniline äriharidus vajab muutusi. 21. sajandil ei piisa ainult paremate ettevõtete praktikate õppimisest ja kordamisest.

See on vajalik, kuid sellega peab kaasnema varasematest kontseptsioonidest vaba ja loov lähenemine probleemide lahendamisele; täiesti uued suunad teenuste ja toodete arendamisel; uued teenuste kontseptsioonid, uued ärimudelid jne.

Kuna enamasti on ühe uudse idee elluviimiseks vaja rohkem kui üht inimest, siis on eriti tähtsad koostööoskused, mille eelduseks on oskus väärtustada endast iseloomuomaduste poolest täiesti erinevaid inimesi, samuti eri rahvusest inimesi. See eeldab mitte ainult muutust hoiakutes, vaid vajab ka koostöö harjutamist rahvusvahelises seltskonnas.

Teatud mõttes on Eestil muudatuste tegemisel edumaa: erinevalt väljakujunenud majandusega lääne heaoluriikidest oleme sunnitud olnud pidevalt muudatusi tegema. Seetõttu on ka kriisidega kohanemine meil paremini välja tulnud: riigieelarve kärpimist võiksime kõigile õpetada.

Samuti tulid Eestile kokkuvõttes kasuks Venemaa küberrünnakud pronksiööle järgnevatel päevadel: tänu neile on Eestist saanud küberkaitse eesliin. Võime öelda, et oleme edukalt hapudest sidrunitest limonaadi teinud.

Samas on kindlasti veel valdkondi, kus uut mõtteviisi on jätkuvalt hädasti vaja. Raamideta mõtlemine aitab igal alal kriise vältida või neist tugevamana välja tulla. Seega sõltub meie käekäik sellest, kui palju on meie hulgas neid, kes suudavad kastist välja mõelda ning kuivõrd nende ideed mõjule pääsevad.

Mis on piiranguks?
Meie piiranguks pole mitte riigi väiksus ja asukoht Venemaa kõrval. Me piirame ennast ise. Meil tuleb üle saada meie koolisüsteemi poolt sisendatud hoiakutest, mis peavad parimaks teiste järele kordamist ja levinud praktikatega piirdumist. Kui iga üksik inimene mõtleb avaramalt ja püüab võimalusi ära kasutada, tuleb ta igapäevaeluga senisest paremini toime.

Oleme ka koos tugevamad ja saavutame riigina paremaid tulemusi. Kaotada pole midagi peale muretsemise ja rahulolematuse. Võita võime senisest erineva ellu- ja inimestesse suhtumise. Valik on meie. Rõõmu- ja avastusterohket senisest avarama mõtteviisi arendamist!