Loe, kuidas oleks töötada Swedbankis

Swedbank. Foto: TOOMAS HUIK/PM/SCANPIX BALTICS

Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis sellest, kuidas oleks töötada Swedbankis. Ta nimetab Swedbanki ja eelkõige tema eelkäijat Hansapanka enim siinset ärikultuuri mõjutanud organisatsiooniks.

Ehkki tänane Swedbank pole olemuselt ja mõjult ehk oma eelkäija mõõtu – õigem on vast öelda, et kõrvale on tekkinud teisigi suuri tegijaid – siis endiselt jälgitakse (mitte ainult panganduses) seda, mida Eesti suurimas pangas tehakse. Ja tehakse seal palju huvitavat. Rääkisin sellest panga personalidirektori Signe Kaursoniga ning laotan siis tema jutu allpool sinu ette.

Organisatsiooni kultuur. Swedbanki ja tema eelkäija Hansapanga puhul ei saa mööda vaadata organisatsioonikultuurist. See on see, mida pank on läbi aastate seal töötanud inimeste vahendusel Eesti ärikeskkonda eksportinud ja see on ka see, mille pärast pank nii Eesti kui maailma mõistes pöörase eduloo on teinud. Selgelt on panga organisatsioonikultuuris eristatav Hansapanga aeg ja Swedbanki aeg.

Hansapanga ajal valitses pangas tugev individualistlik kultuur. Kõige paremas mõttes: latt seati võrreldes konkurentidega erakordselt kõrgele, ülimalt nõudlikud oldi ka enda arengu suhtes. Ning paljuski keskenduti töös küsimusele «mida?» ehk eesmärgid, sihid ja sellest lähtusid ka personaalsed tulemuspalgad. Hiljem  hakati lisaks «mida?» asjadele rääkima rohkem ka sellest, kuidas asju tehakse.

Swedbanki tiiva alla maabumisega on kultuur muutunud ja muutumas. Säilinud on kõrge nõudlikkus kvaliteedi ja enda arengu suhtes, kuid  lisandunud on meeskondlik mõõde. Swedbankis juurutati uued ühtsed väärtused, mis pöörasid näo rohkem inimeste poole ning nüüd räägitakse pangas asjadest nagu lihtsus, hoolivus, avatus. Tulemuslikkus on oluline, kuid mitte ainult lühiajalises, vaid eelkõige just pikas perspektiivis. Seetõttu on ka «kuidas?» kohati olulisem: tegutsemine kindlate põhimõtete alusel, tegevuste läbipaistvus ja sobimine tervikusse.

Juhtimine. Koos väärtustega ühtlustati Swedbankis mõni aasta tagasi grupiüleselt ka uued juhtimispõhimõtted:

• Olen selgesõnaline
• Olen nähtav
• Vastutan ise ja lasen teistel vastutada
• Mõistan äri kui tervikut ja töötan selle nimel
• Hoolin inimestest ja tulemustest

Võrreldes varasemate aegadega on tugevamalt esiplaanil eestvedamise komponent. Nähtav ja olemas tuleb juhil olla oma inimeste jaoks, mitte enda esiletõstmiseks. «Inimesed on enne tulemusi!» ütleb Kaurson.

Juhtimine on rahvusvahelise konteksti tõttu muutunud oluliselt komplitseeritumaks. Kasvanud on vastaspoolte hulk, kellega oma tegevused kooskõlastada, samas on ka oluliselt rohkem võrdlusmaterjali, mille alusel oma tegevusi hinnata. Juhi tegevustele hinnangu andmisel on lisaks üksuse tulemustele oluline ka kolleegide tagasiside. Juhtimise kvaliteet on väga kõrge kui võrrelda vastu rahvusvahelisi benchmark`e ning kui juhil või tema meeskonnas on mõni arengukoht, siis oodatakse juhilt selget plaani sellega tegelemiseks.

Inimeste areng. Inimeste arendamine on püsivalt juhi laual, kuna pidevalt muutuv keskkond nõuab muudatusi ka tööprotsesside ja inimeste kompetentsides. Pikemaid arenguplaane teevad juht ja töötaja arenguvestlustel, mis toimuvad 2 korda aastas. Samade vestluste järgselt toimuvad kõigis juhtimistiimides arutelud ehk HCRid (Human Capital Review).  Juhid arutavad läbi, mis üksustes inimeste kontekstis toimub, mis on hästi ja millised on probleemid, millised liikumised ja miks on aset leidnud, küsitakse tagasisidet teistelt kolleegidelt ning lepitakse kokku edasised tegevused. Tasuteemad on nendest aruteludest lahti haagitud, fookuses on inimeste areng ja potentsiaal.

Arutelude tulem on sisendiks ka ettevõtte sisemise Akadeemia (varasemalt koolituskeskus) tegevustele, kes toetab arenguprogrammide ja muude arendustegevustega. Viimastel aastatel on arendusmeetodina populaarsust kogumas erinevas vormis kogemustevahetus – juhtide mentorprogramm, sisemine töövarjutamine, õppevisiidid teistesse riikidesse jms.

Värbamine. Eelistatud on inimesed panga seest ning lõpliku värbamisotsuse teeb otsene juht. Majast välja vaadatakse erandjuhtudel ning sageli võetakse väljast nö. juunioreid, keda õpetatakse oma käe järgi välja.

Personaliosakond toetab juhte värbamise protsessi läbiviimisel ning hindamisi tehakse põhjalikult. Panka tööle kandideerides läbib inimene tavapäraselt vähemalt 2-3 vooru, koostöökompetentside hindamiseks kasutatakse sageli lisaks intervjuudele ja kodutöödele ka rühmatöid.

Tulemustasu. Kunagine tulemustasude kultuuri veendunud levitaja on tänaseks teinud kannapöörde. Swedbankis ei maksta lühiajalist tulemustasu. Kaursoni sõnul on pangas keeruline või riskantne äritegevuse mõju lühiajaliselt mõõta.

Pangas on viimasel paaril aastal rakendatud üle-grupilist aktsiaprogrammi ehk igale töötajale on vastavalt grupi tulemusele ette nähtud aktsiaeraldis (keskmiselt 1-2 kuupalga ulatuses), mille ta saab kätte 3 aasta pärast. See aitab luua pikaajalist pühendumust ja omanikutunnet töötajates ning seeläbi tagada, et töötajate otsused lähtuksid ettevõtte pikaajalisest edukusest.

Kaurson lisab nõuandena, et kõige lihtsam viis inimeste motivatsiooni ja tulemuslikkust ära rikkuda on teha keerulisi tasusüsteeme.

Tulevik. Selle aasta fookus on Kaursoni sõnul baltiülese organisatsiooni tugevdamine. Äri toetavad tugiüksused toimivad üle kolme riigi ning esmane muutustega seotud segadus on seljataga, räägib ta. Ta jätkab: nüüd saame keskenduda muutuse positiivsetele külgedele – kogemuste vahetamine, arengu- ja karjäärivõimalused üle kogu organisatsiooni, ühtsed personalijuhtimise tavad ning sünergia koostööst Balti kolleegidega.

Ja veel Kaursonilt kõrva taha panemiseks - iga uus asi nõuab aega harjumiseks: anna infot, julgusta, soodusta katsetamist ja kogemuste vahetamist ning tähista edusamme. «Oleme seda kogenud erinevate suuremahuliste muudatuste puhul, alates arenguvestluste kasutuselevõtust, väärtuste muutmisest kuni tasusüsteemi muudatusteni,» ütleb ta.