Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis sellest, kust tuleb õpitud abitus ja kuidas saavad inimestest apaatsed ohvrid.
Kuidas tekib õpitud abitus ja mil moel seda ravida
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Mind hämmastab, kuidas kahetsusväärselt suur hulk koduses elus tublisid inimesi, muutuvad hetkel, kui nende selja taga kolksatab kinni kontori uks, abituteks lasteks. Muidugi ma liialdan, ent eriti suurtes organisatsioonides (NB! mitte kõigis!) kuulen ja näen inimesi, kes ühel või teisel moel väljendavad käitumises hoiakut «mis nüüd mina, väike mutrike» ja «ma ei saa teha, sest…».
Juhtimises kutsutakse sellist tüüpi inimesi apaatseks ohvriks. See on inimene, kelle kalendri panevad reeglina täis teised inimesed, kes on muidu üsna rahulik, ent kes muutub ülimalt aktiivseks siis, kui on võimalik kedagi või midagi süüdistada oma viletsas elus. Selleks kõlbab ülemus, katki läinud arvuti, vilets ilm, kolleeg, Ansip. Oluline on lisada, et seda ohvri tunnet tunneme me ilmselt aeg-ajalt kõik, lihtsalt mõnel inimesel on mõnes olukorras see tunne sagedamini peal.
Kuidas see tunne on tekkinud? Pakun kolme olulisemat tegurit, mis siis üksikuna või koosmõjuna võivad olla süüdi ohvri mentaliteedi tekkimises.
Õpitud abitus
Õpitud abitus tekib peamiselt kolmel moel. Esiteks, kunagi on inimene proovinud võtta initsiatiivi ja saanud siis selle eest vastu näppe. Enam ta ei proovi. Teine viis on läbiõppimine – inimene on intelligentne olend ja suudab õppida ka teistelt. Ehk et kui keegi teine on võtnud initsiatiivi ja saanud nina pihta, siis ka kõrvaltvaataja teeb oma järeldused. Ning kolmas viis on eriti salakaval – kui inimene harjub toetuma otsustes ja tegemistes kellelegi ning lõpetab ise otsustamise.
Ringelmanni efekt
Maximilien Ringelmann oli põllumajanduse insener, kes 20. sajandi alguses läbi katsete tuvastas, et mida rohkem inimesi on koos ühte asja ajamas, seda väiksem on iga üksiku liikme panus. Katsed olid lihtsad: ta pani inimesi tõmbama nöörist ja mõõtis siis tõmbamise jõudu. Ning lisas pidevalt meeskonda tõmbajaid. Tulemuseks tõdemus, et näiteks kui 8-inimeseline meeskond tõmbab nööridest, siis nad kokku tõmbavad sama jõuga, kui teeksid seda 4 eraldi üksikut inimest kokku. Seega lühidalt on tulemus, et «küll keegi teine teeb ära, pole nagu päris minu asi.»
Tähenduse puudumine
Käin küll tööl ja teen igapäevaselt seda asja, aga milles asja iva on? Kas, kellele ja mismoodi minu töö üldse oluline on? Oled sa kokku puutunud olukorraga, kus lastakse teha tükk tööd ära, et siis mingi hetk öelda: me otsustasime selle asja ära lõpetada. Või et teed oma arvates hea asja valmis ja keegi ei pane seda nagu õieti tähelegi. Sisuliselt tähendab see, et tööl puudub tähendus.
Võtmeküsimus on kogu teema puhul muidugi see: kuidas suures organisatsioonis teha nii, et inimesed ei muutuks abituteks lasteks? Võluvõtit pole, on olemas terve trobikond asju, mis seda mõjutavad. Alustades tunnustamisest, tähelepanu osutamisest, selgetest eesmärkidest ja tähendusest. Ent on ehk ka üks olemuslikum asi, mida ühe nipi või triki või konkreetse käitumismudeli alla on keerulisem paigutada.
Juhid ja konsultandid räägivad sellistel puhkudel palju omanikutundest. Ent samas kiputakse silmas pidama, et omanikutunne peaks olema töö mõttes kõikehõlmav, st nii ettevõtte-äriidee kui oma töö suhtes. Äkki olekski üks võimalik viis jätta kõrvale omanikutunne äri kui sellise suhtes ja keskenduda-alustada inimese oma tööst. Põhimõte võiks olla, et iga inimene vastutab ise oma töö eest.
Lase neil vastutada!
Sõnades on seda lihtne öelda (ja seda ka öeldakse), ent see eeldab ka olulist mõtlemise ja käitumise muutust juhtidest. Miks? Eesmärk on, et inimene vastutaks oma töö eest. Kogu naha ja karvadega. Vastutus tekib aga, vähemasti minu kogemuse järgi, ainult ühel moel – vastutust võetakse. Kui juht annab pidevalt nõu või kirjutab tegutsemisplaane ette, siis vastutust pole võimalik võtta ja seda ka ei tehta. Ja see kehtib ka sel puhul, kui inimene ise pidevalt nõu küsimas käib ja nõu ka saab.
Samuti eeldab see juhi poolt lahtilaskmist. Lahtilaskmist vägagi inimlikust vajadusest ülemäära kontrollida inimeste tööd, lahtilaskmist vajadusest olla pidevalt kõigi asjadega kursis, lahtilaskmist kuvandina, et oled kõiketeadev juht. Ja võib-olla just need asjad võivad osutuda pähkliks, mida juhid nii kergelt katki ei hammusta. Ning siis kuuleme me ikka ja jätkuvalt kontorites kurtmist, et ei saa teha ühte või teist asja, kuidas elu on vilets ja kuidas keegi või miski on süüdi selles, et pole võimalik head tööd teha.