Amööbi kombel juhtimine Kyocera näitel

Kyocera tehas. Foto: http://www.pv-tech.org/images/sized/assets/images/kyocera_module_plant_tianjin-600x0.jpg

Jaapanist pärinevad mitmed uuenduslikud juhtimiskontseptsioonid. Üks vähemtuntumatest on Kazuo Inamori poolt rakendatud amööbne juhtimismudel Kyoceras.

Mida suuremaks kasvavad ettevõtted, seda raskem on säilitada väikeettevõtetele iseloomulikku energiat ja dünaamikat. Väljapääsu on otsinud nii teoreetikud kui praktikutest ettevõtjad. Üks kõige radikaalsemaid lahendusi on Kyoceras kasutusel juba aastakümneid, vahendab Pärnu Konverentside ajaveeb.

Kyocera asutati aastal 1959 Kyotos, Jaapanis ning on lühend Kyoto Ceramic Corporationist. Ettevõte tegutseb täna peamiselt elektroonikatööstuses, töötajate arv on 70 000 ning käive viimasel majandusaastal 14,5 ja kasum 1 miljard dollarit. Kasumit on ettevõte teeninud 53 aastat järjest.

Edu põhjuseks on nn ettevõtjalik amööbne juhtimine, mille eesmärk on luua väikesed tulemusüksused, mis suudaksid väliskeskkonna mõjudele paindlikult reageerida kas pooldudes või kuju muutes.

Tegemist on niivõrd ebastandardse lahendusega, et see saab olla võimalik ainult tippjuhi toel. Kazuo Inamori oli tegevjuhiks kolme aastakümne vältel 1997nda aastani ning ta juurutas põhimõtte, et ettevõte peaks olema üles ehitatud viisil, mis lubaks inimestel otsustada vastavuses eetilise põhimõttega kei ten ai jin, st austa loojat ning armasta inimesi. Juhtimisteoreetiliselt võiks seda tõlkida clients first, mille lineaarsust tasakaalustatakse üldiste huvidega.

Kuidas amööbid toimivad?

Kokku on Kyoceras ligikaudu 3,000 amööbi, mis tähendab, et ühte üksusesse kuulub paarkümmend inimest. Oluline on meeles pidada, et elektroonikatööstuse komponentide tootmisel on tehnoloogiline muutus kiire ja toote eluiga lühike. Sellisel puhul on püsiva konkurentsieelise leidmine peaaegu võimatu ning detsentraliseerimisel on majanduslikud eelised.

Sisuliselt on amööbide näol tegemist hierarhiavabade väikeettevõtetega, millel on oma tulud ja kulud ning mida juhitakse igapäevaste kollektiivsete koosolekute läbi. Põhiprobleemiks on omavahel konkureerivate amööbide tegevuse koordineerimine, mis Kyoceras saavutatakse läbi koostööl baseeruva kultuuri.

Töötajad iseloomustavad kultuuri sõnadega «ühine pingutus» ja «kollektiivne juhtimine». Kuid see eeldab ka töötajatelt, et nad võtaksid vastutuse ja pingutaksid, mitte ei täidaks lihtsalt käsku.

Inamori alustas eksperimente 1960datel eesmärgiga tuua otsused rohujuure tasemele, selle asemel et juhtimisinfo tsentraliseerida ja seejärel finantsterminites tagasi allapoole tilgutada. Tänaseks on juhtimismudeli koostisosad järgnevad:

Kultuur. Alustalaks on Jaapani kollektiivne ja grupi lojaalsusele suunatud kultuur. Näiteks USAs võetakse tööle vaid sobilike väärtustega töötajaid.

Tugevad juhid. Amööbid vajavad suurepäraste elluviimisoskustega kompetentseid liidreid. Seepärast on loodud spetsiifilised sisemised koolitus- ja valikuprotsessid. Teisisõnu, hierarhiat on lihtsam juhtida, kui amööbset struktuuri.

Usaldus ja läbipaistvus: kogu finants- ja juhtimisinfo on avalik.

Töötajad on ka ettevõtte omanikud ja osalevad kasumi jaotamisel.

Põhimõõdik on tootlikkus tunnis.