Mis juhtus tööka eestlasega?

Pildil töömehed Foto: SCANPIX

Eestlast on läbi aegade kirjeldatud kui töökat inimest. Selle kuvandi allikaks on olnud nii Tammsaare teosed kui ka eri kaaluga sotsiaalsed uuringud. Nüüd võime aga üha enam kohata majandusanalüüse, kus positiivsete prognooside kõrval tuuakse olulise probleemina välja meie tööjõu madalat efektiivsust, kirjutab EBSi juhtimise õppetooli lektor Maris Zernand-Vilson.

Viimaseid sellekohaseid kokkuvõtteid võib leida nii meid äsja Euroopa kontekstis hinnanud Maailmapanga hinnangus kui ka Eesti Panga tööturuülevaates.

Esimene raportitest näeb meie kasvuprobleemina rahvastiku ja koos sellega tööjõu vähenemist. Kohalikus uuringus tulevad välja näitajad, mille kohaselt on töötasud alustanud viimasel ajal taas väikest tõusu, kuid sellega pole kaasnenud tööjõu tootlikkuse kasvu. Ohumärk on seejuures inflatsiooni kiirenemine.

Siinse töötajaskonna madalat efektiivsust paljude teiste arenenud riikidega võrreldes on ka varem eri allikates välja toodud.

Olles hiljuti kogenud kolme päeva jooksul ettevõtete olukorra kirjeldusi nii meie lõuna- kui ka põhjanaabrite juures, võis ka väheste näidete puhul tuvastada üsna suuri erinevusi.

Mitmed nimekate ettevõtete personalijuhid Lätist olid kindlad, et töökohale kandideerijad teevad oma otsuse valdavalt pakutava palga suuruse põhjal ning asuvad panustama lähtuvalt hüvituspaketist. Soome tudengid kirjeldasid enda uuritud kohalikke ettevõtteid suuresti neis seatud väärtuste ja põhimõtete põhjal.

Kindlat joont oli ettevõtetes juba pikemat aega järgitud, ka siis kui keskkond on pakkunud näivalt paremaid väljakutseid. Samuti oli sealsete praktikate puhul näide, kus suurim osa ettevõtte kuludest on suunatud personalile.

Raske on öelda, kas inimene oma põhiloomuselt on palju muutunud. Kindlasti on muutunud keskkond meie ümber ning süsteemid, millesse me oma tööpanust anname.

Eespool toodud hinnangud on küll antud majandusele suuremas plaanis, kuid probleemi saab vaadata ka mõne praktika kaudu ettevõtte tasandilt. Lihtsustatult on suurepärase töötaja tagamiseks kolm peamist tegevusvaldkonda: sobiv inimene tuleb leida, pakkuda talle arenguvõimalusi ning töötaja tõhusalt tegevusse rakendada.

Kuidas leida töökas inimene?
Eduka värbamis- ja valikuprotsessi taga on tööandja maine; selged visioonid ja plaanid tulevikuks ning arusaadav ja põhjendatud töökorraldus.

Tuntus tööandjana ning pingutused olla oma potentsiaalsele töötajale võimalikult lähedal, on siinsetele tööandjatele muutunud üha tähtsamaks. Selle tõestuseks võib tuua tööandjate huvi kasvu koostööks ülikooli karjäärikeskusega.

Nii saime ka EBSis sel kevadel korraldatud karjääripäeval teha valiku tööandjate esindajatest, kes tudengitele enim huvi pakkusid. Varem tuli töövõimaluste leidmiseks enam vaeva näha. Huvi koostööks alles õppivate tudengitega kohtumiseks on seni näidanud vaid tööandjad väljastpoolt Eestit, kuid talendijuhtimine pole võõras teema enam siingi.

Keerulisem on olukord tööandjate tulevikunägemusega, kuhu nii värvatavad kui ka olemasolevad töötajad peaks sobima. Kolme ülikooli (Tartu Ülikooli, Tallinna Tehnikaülikooli ja EBSi) koostöös valminud juhtimisvaldkonna uuring andis nii tegevjuhtidega tehtud intervjuudest kui ka ankeetküsitlustest tulemuse, mille järgi ettevõtetel ei olnud aasta tagasi olulisi plaane tulevikuks.

Olukorda võis selgitada keeruline majanduskeskkond, kus oli raske teha prognoose. Neli aastat varem Tuleviku-uuringute Instituudi ja EBSi koostöös ettevõtete juhtimispraktikaid selgitanud uuring näitas samuti, et enamik otsuseid tehti lähtuvalt konkurentidest, klientidest ja teistest enam mõju avaldanud teguritest, mitte oma põhimõtetest.

Veelgi konkreetsemalt inimeste planeerimise olukorda kirjeldab Kristi Mikiveri poolt EBSis kaitstud magistritöö. Selle uuringu järgi ei olnud 2009. aasta jaanuaris enamikul (95%) kollektiivset koondamist taotlenud ettevõtetest inimkapitali planeerimise põhimõtteid.

Kui üldjuhtimises puuduvad plaanid ja põhimõtted, on ka töötaja tasandil keeruline aru saada ootustest ja prioriteetidest. Seetõttu on töötajate leidmise puhul suur hulk sarnaseid töökuulutusi, millel on sageli vähe pistmist töö tegeliku sisuga.

Kas arendada töökaks?
Soovitus valida parim kandidaat võib tunduda üsna teoreetilisena, kui tööjõuturg on kitsas ja alati valikut ei ole. Sageli on oluliseks nõudmiseks kandidaadile varasem töökogemus, mis võtab võimaluse paljudelt teotahtelistelt noortelt.

Noorte inimeste suurt tööpuudust kajastas ka Eesti Panga tööturu ülevaade. Ühelt poolt on arusaadav, et uuelt töötajalt tahaks tulemust kohe ja mitte olla ise see esimese kogemuse pakkuja ja väljaõpetaja. Riskid selliseks uue töötaja arendamiseks on olemas nagu ka töötajate koolitamise puhul üldiselt.

Riskide maandamiseks kasutatakse juriidilisi lepinguid tööandja ja töötaja vahel, kuigi sageli jäetakse tähelepanuta psühholoogilise lepingu tähtsus töösuhtes. Peamiselt praktikuid koolitava Nottingham Trent Ülikooli õppejõu Dave Doughty hiljutise koolituse käsitlused efektiivsest personalijuhtimisest tuginesid kõik töötaja ja tööandja omavahelisele usaldusele.

Koolituse viisi töötajate jaoks valides lähtutakse taas põhimõttest, kas arendamine peaks olema probleeme ennetav või neid likvideeriv. Töötaja aeglase tegutsemise taga võib sageli olla oskamatus või ebakindlus.

Kuidas rakendada töökalt?
Töötaja rakendamine personalijuhtimise mõistes tähendab taas palju ülesandeid, alates konkreetsest hindamismeetodi rakendamisest kuni innustavate tingimuste loomiseni.

Nii töötaja kui ka tööprotsessi hindamine on oluline osa eespool nimetatud inimkapitali planeerimise põhimõtetest, kus kogutakse ratsionaalsemaks otsustamiseks konkreetseid fakte. See omakorda võimaldab seada selgemaid sihte ja vähendada ainult kõhutundest tulenevaid otsuseid, mida paraku tänapäeval liialt palju praktiseeritakse.

Kuna häid ja usaldusväärseid spetsialiste napib, kujuneb sageli olukord, kus nad saavad ka suurema osa ülesannetest ja vastutusest.

Nii on head töötajad koorma all, kus ühe töö valmides on juba mitu ootel, või on ta pidanud uue ülesande saabudes olemasoleva katkestama. Kaob võimalus tunda rõõmu saavutatu üle ning pidev konflikt prioriteetite osas töölaual aeglustab kogu tegevust.

Ehk oleks tõhusam teha enam valikuid tööde osas. Kui tööjõudu on kogu majanduses vähemaks jäämas, siis paratamatult on vaja «tuleb teha» nimekirjade kõrvale ka «mitte teha» loetelud. Selleks et väikesearvulised eestlased saaksid teha parimat oma valdkonnas, on organisatsioonis koht ka teistele tublidele rahvustele.

Eesti taasiseseisvumise 20. aastapäeva tähistades toodi mitmeid paralleele riigi ja selles vanuses inimese vahele. Ka samaväärses turumajanduses tegutsenud ettevõtetele võiks saavad olla omased rahulikum tegutsemine, kindlamad põhimõtted ja suurem enese otsuste usaldamine.

Nii nagu meeskonnas areneb tormamise staadium edukal lõpul tulemuslikuks tegutsemise ajaks, saavad ka ettevõttes olla selgemad rollijaotused ja üksteise aktsepteerimine.

Ehk on ümber saamas aeg, kus tuleb ennast pidevalt ja täielikult keskkonnaga kohandada ja taas pöörduda Prahaladi ja Hameli strateegilise juhtimise põhimõtete juurde, mille järgi tuleb üles leida parim ja olulisim osa ja keskenduda sellele.