/nginx/o/2012/05/08/1093822t1h2646.jpg)
Nokia pole üksi. Sony on viimase 10 aastaga kaotanud 75% ettevõtte väärtusest. Ka ravikuur on sarnane – tuua sisse välismaalasest tegevjuht. Kuid allakäik pole peatunud. Lõppenud majandusaasta eeldatav kahjum on 6,5 miljardit dollarit.
Tööstuslik MBA stiilis juhtimine hukutas Sony
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Sony on olnud aastakümneid elektroonikatööstuse lipulaev. Sony poolt turule toodud toodete nimekiri on aukartust äratav. Siia kuuluvad transistorid, Trinitron kineskoop, videokaamerad, Walkman ja Playstation. Minevikus kulutati juhtkonna koosolekutel 85 protsenti ajast tehnoloogiale, 10 protsenti personaliküsimustele ja 5 protsenti finantsteemadele. Finantstulemus oli lihtsalt muude valikute resultaat, mitte eesmärk, vahendab Pärnu Konverentside ajaveeb Forbes´i artiklit.
Mis läks valesti?
Esimene põhjus oli rahvuslik fookus tööstuslikule efektiivsusele. Jaapani äriliidrid soovisid toota kiiremini, kvaliteetsemalt ja odavamalt. Kahjuks oli selle tulemuseks võõrandumine tarbijast. Tooteid töötati välja tehaste, mitte klientide jaoks. Investeeriti liiga vähe innovatsiooni ja teadus- ning arendustegevusse eesmärgiga luua uusi turge ja töötada välja sobivaid ning huvitavaid tooteid.
Sony konkureerib tööstusliku strateegiaga, tootes palju ning efektiivselt. Kahjuks on tootmisefektiivsuse suurendamine järjest kahaneva tulukusega. Näiteks televiisorite tootmisega on Sony teeninud viimastel aastatel üle 10 miljardi USD kahjumit, kuna Korea ja Hiina konkurendid suudavad lihtsalt odavamalt toota.
Juhtimisvead
Teine allakäigu põhjus on juhtimisvead. Ettevõtte esimese juhi Akio Morita fookus oli innovatsioon ja uued tooted. Tema järglased olid klassikalised MBA fookusega juhid, kelle eesmärk oli tööstuslik efektiivsus. Toode tõrjuti teisele kohale. Edu aluseks peeti mahuefekti ja madalaid kulusid. Nii kadus fookusest innovatsioon.
2005 a. asus Sony juhtima Howard Stringer, kes haaras vallandamiskirve, koondades näiteks kolmandiku USA 30 tuhandest töötajast. Juhtkonna koosolekutel arutati aruandeid ja vaadati numbreid, selmet keskenduda uutele toodetele (probleemiks on muidugi ka innovatsiooni hind/riskipreemia, vt meie varasemat lugu). Pole ime, et Sony muutus kõigi MBA koolitusprogrammide lemmikuks.
Sony lugu on võimas. Järeldused on komplitseeritumad. Lihtne on arvata, et klassikaline finantspõhine fookus kasumile ja aktsionäride väärtusele on vale juhtimismudel. Tegelikkus on keerukam. Näiteks GE hindab, et innovatsioon saabki toimida ainult koostöös tootmisega (loe: inim- ja füüsilise kapitali balansseerimine). Sony õppetund tõestab, et vankrit ei saa hobuse ette rakendada.
Loe pikemalt siit.