Elisa valdkonnajuht: liigne töötajate värbamine viitab töökorralduse mittemõistmisele

Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe Foto: Elisa/ Kristjan Madalvee

Meeskonna suuruse ja koosseisu planeerimine on väljakutse, millega peab rinda pistma iga juht. Kui majas on inimesi liiga vähe, jäävad asjad toppama, ent kui inimeste hulk kerkib liiga suureks, paisuvad kulud ning spetsialistidel kaob võimalus olulisi tööülesandeid täites areneda. Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe tõdeb seejuures, et kui alamehitatud tiimini jõudmine tuleneb enamasti halvast planeerimisest, siis liiga suure tiimi loomise juurpõhjuseks on harilikult tõsiasi, et juhtkond ei saa päriselt aru, kuidas tiimid töötavad.

On haruldane, et ükski tippspetsialist suudab tulemusteni jõuda üksi. Vaadates näiteks arendusmaailma, siis on tavaline, et IT-tiimidest rääkides saavadki tähelepanu vaid arendajad. Seega on pealtnäha ka igati loogiline, et kui plaanitakse teha midagi uut või asjad justkui ei liigu, siis tulebki justkui vastu murekohta visata rohkem arendajaid ja kõik kulgeb hästi. Aga keegi, kes seda kunagi päriselt teinud, teab juba, et probleemid sellest ei lahene. Pigem vastupidi – asjad seisavad täpselt samamoodi, lihtsalt nüüd on majas hunnik inimesi, kes midagi teha ei saa.

Ja see pole nii sugugi seetõttu, et arendajad – või teised oma valdkonna spetsialistid – ei tahaks tööd teha. Tahavad küll, nad lihtsalt ei saa. Seda seetõttu, on tulemuseni jõudmine on tiimisport. Kui jalgpallimeeskond koosneb 11 ründajast, siis on vähetõenäoline, et nii võiduni jõutakse. Sama on olukord ka IT-tiimidega: kümme arendajat ei tee üksi ära midagi, kui neid pole toetamas tugirollid nagu projektijuhid, tooteomanikud, testijad ja mitmed teised.

Kui ettevõttes peaks valitsema olukord, kus tiimide komplekteerimise eest on vastutav inimene, kes täpselt rollide omavahelisest dünaamikast aru ei saa, ongi kiired tekkima olukorrad, kus jõutakse ülevärbamiseni. Aga seejuures ülevärvatakse vaid üht kindlat rolli, jättes teised tugisambad katmata. Kuna aga meeskonnamängus keegi üksi kaugele ei jõua, on see lähenemine midagi, millega erilist edu ei saavuta.

Seetõttu tulebki mõista, et kui ettevõttel on soov meeskondade suuruseid kasvatada, peab kasv olema proportsionaalne. Kui ära täidetakse vaid üks osa valemist – võetakse tööle 20 arendajat ja üks projektijuht – on tulemuseks olukord, kus maja on rahvast täis, aga muidu võimekad spetsialistid istuvad tühjade kätega. Oodates, et vajalikud toetavad rollid annaks neile seda, mida neil on vaja oma töö tegemiseks.

Ning see on olukord, kust ei taha end ükski firma ega töötaja leida. Kui üheks kõige selgemini mõistetavaks miinuspooleks on kõik eelarveline – tööjõukulud on suurenenud, ent tulemused ei tõuse – siis ei saa ka unustada, et vildakalt mehitatud tiimis ei taha püsida ka inimesed ise. See tähendab, et just raske vaevaga värvatud tipp-personal hakkab igavusest turu peal ringi vaatama ja lahkub veel ennegi, kui juhtkond on suutnud päriselt oma lähenemise ebamõistlikust mõista.

Probleeme aitab ennetada mõistmine

Selleks, et end selle küna eest mitte leida, on oluline mõista, kuidas majas töötavad tiimid tegelikult funktsioneerivad. Ning enam kui tihti on multidistsiplinaarsete meeskondade alusfilosoofiaks teineteisele töö ette andmine – pall hakkab kuskilt veerema, see liigub läbi mitme erineva rolli ning lõpuks jõutakse tulemuseni. Kui mingi lüli sellest ahelast on suurem või väiksem kui ta peaks, ongi tulemuseks situatsioon, kus mingi hulk inimesi istub käed rüpes ja ootab, et saaks juba midagi teha, samas kui teised higistavad ja üritavad paaniliselt asju korda ajada.

See on olukord, millesse jõudnuna ka väga häid valikuid pole. Kui eelarve ja reaalsed vajadused seda lubavad, siis on ilmselgeks lahenduseks puuduolevate töötajate juurde värbamine. Kui aga mitte, tuleb hakata tegema raskeid otsuseid ja “üleolevad” inimesed muu projekti – või tööandja – poole suunata, kuniks tasakaal on saavutatud.

Selleks, et kõike seda vältida, ongi oluline juba eos välja mõelda, millised on reaalsed vajadused ja mitut inimest on vaja, et need vajadused katta. Vahel on küll raske ennustada, kui palju on vaja töötajaid kuue kuu või aasta pärast, aga selgete plaanide toel ja tugeva juhi juhtimise all suudetakse enamasti 99% õige number välja mõelda. Siinjuures on oluline selge äriplaan ja visioon, aga ka tugeva juhtimiskultuuri viljelemine, kus nõnda mõjukaid otsuseid saavad päriselt teha inimesed, kes suudavad mõista, mis on see, mida läheb eesmärkide saavutamiseks tarvis.