Elisa: pole olemas sellist asja, nagu nõrk või halb töötaja
1. märts 2024, 11:02
Pole haruldane, et pärast hiljuti alustanud või viimasel ajal nõrgemaid tulemusi näidanud töötaja lahkumisavalduse lugemist võib juht jõuda järelduseni, et tegemist oli lihtsalt nõrga töötajaga, kes ei saanud asjadega hakkama. See on lähtepunkt, mis on pea alati vale, kirjutab Elisa ärikliendi üksuse juht Artur Praun.
Reaalsuses pole olemas halba töötajat, vaid on vale keskkond ja vale tegevus – tööks vajalikud tehnilised oskused saab sobivas keskkonnas endale alati selgeks teha.
Kõik inimesed on erinevad ja täpselt, nagu mõnele sobivad koolis rohkem reaalained ning teisele humanitaarteadused, erinevad inimeste oskused ja võimed ka töökeskkonnas. Kõigile ei sobigi arendaja- või inseneritöö. Samas pole harvad juhud, et keegi on maast-madalast pingutanud näiteks programmeerijaks või disaineriks saamise nimel, kuid päriselt tööle asudes mõistab, et ameti iseloom ja valdkonnas tegutsevad ettevõtted tegelikult talle üldse ei istu.
Kui hästi läheb, saadakse sellest aru mõne päevaga, hullemal juhul jõutakse selle äratundmiseni aastate pärast, mil kadunud on kogu motivatsioon, horisondil terendab läbipõlemine ja igat päeva saadab tunne, justkui ei näeks enam inimeses väärtust ka tema otsene juht.
Kuigi eluvõõralt sellisele olukorrale otsa vaadates on juhil lihtne kehvema sooritusega töötaja liigitada nõrga töötaja kategooriasse, on see midagi, millest tasuks hoiduda. Säärane suhtumine ei aita kuidagi inimest ega ettevõtet, jättes täielikult kõrvale inimese kehva soorituse juurpõhjused ja täpsemad tagamaad. See, et mõni töötaja mõnes rollis ei sära, ei tähenda, et ta oleks saamatu või nõrk, vaid pigem pole suure tõenäosusega kehva soorituse taga oskuste puudumine, vaid mõne olulise faktori mittesobivus.
Hea juht peaks oma inimesi – nii uusi kui ettevõttes juba kaua töötanud – oskama hinnata sügavamalt kui skaalal «halb-hea töötaja». Sõltuvalt inimese töös ilmnevatest probleemidest on sageli üsna lihtsalt võimalik määrata, mis põhjusel töötaja enda varasema tulemuse või kolleegide eduga enam konkureerida ei suuda. Kui pidevalt tuleb ette tehnilist laadi vigu, on tõenäoliselt puudu teadmistest või oskustest, samas kui tundub, et puudu jääb lihtsalt motivatsioonist või entusiasmist, ei ole tõenäoliselt küsimus enam tehnilist laadi, vaid midagi keerukamat.
Juhi töö on aidata uuel töötajal sisse elada ja kätt pulsil hoida
Nii palju, kui on erinevaid inimesi, on ka erinevaid tugevusi ja nõrkusi. Kriitiline on seejuures mõista, et ükski inimene pole kunagi ühegi ameti jaoks ette valmistatud esimesest päevast, vaid kõik vajavad aega sisse elada ja ennast käima tõmmata. Haridus ja varasem kogemus mängivad muidugi olulist rolli, kuid need ei ole määrava tähtsusega – iga ettevõte ja organisatsioon on erinevad ning isegi kui uus töötaja kolis ümber identse tegevusala ja ülesannetega firmast ja rollist, on teda ümbritsevad inimesed ja kultuur alati midagi, millega harjumine võtab aega.
Sisseelamisaeg on iga uue töötaja jaoks vajalik ning seda peaks iga juht mõistma ja ka uutele töötajatele peegeldama, et neilt ei oodata kohe alguses täistuuridel töötamist ja perfektseid tulemusi. Õige sisseelamise ja piisava toega on võimalik teatud juhtudel aidata kellelgi särada ka rollis, kus ta muudel tingimustel kiirelt alla vannuks.
Loomulikult on väga suure kaaluga ka ettevõtte kultuuri sobivus, niisamuti mängivad juhi kõrval olulist rolli nii sisseelamisel kui ka oma tööst rõõmu tundmisel teised töökaaslased, kellega päevast-päeva kokku puututakse. Hea märk sobivast keskkonnast on näiteks see, kui inimene tunneb, et ei pea kõigi oma murede ja küsimustega pöörduma ainult juhi poole, vaid võib ka kõrval istuvalt kolleegilt nõu saada.
Kas see töö on sinule?
Hea juht peaks suutma võimalikult kiiresti aru saada, kas ja kuidas uus inimene tänases keskkonnas kohanduda suudab ja kas see inimene sellesse rolli sobib või seda tööd üldse teha soovib. Selle juures on väga oluline, et vastastikused ootused ja eeldused oleksid kokku lepitud juba esimesest päevast. Töötaja jaoks peaks olema selge, kuhu ta mingi aja jooksul jõudma peaks, mis ta selle aja jooksul selgeks peaks saama ja mis tulemused saavutama. Niisamuti peaks mõistma juht, mida inimeselt oodata ja kus on potentsiaalsed nõrgad kohad.
Kindlasti ei tohiks ka pärast esmast sisseelamist kaduda kontakt juhi ja töötaja vahel. See on aga midagi, millest pahatihti kuuleb – võetakse tööle uus arendaja, visatakse ta mingisse tiimi ning lastakse tal seal jooksvate teemadega ise ennast kurssi viia, ilma et seejuures keegi märku annaks, mida täpselt talt oodatakse, kuidas tema tööd mõõdetakse või miks üldse just tema selle projekti peale määrati.
On ilmselge, et sellises keskkonnas võib ka tipparendaja välisel vaatlusel jätta mulje, justkui oleks ta saamatu ja asjatundmatu. Olgugi et reaalsuses on kõikide probleemide tuum nõrk juhtimine ja vajaliku toe puudumine.
On harv, et nõrgad töötajad ka päriselt nõrgad on. Pigem on pea alati mure kuskil mujal. Hea juht peaks suutma nende muredega tegeleda enne, kui need liialt suureks paisuvad, ning töötajaga maha istuma, rääkima ja kuulama. Enamasti on kuskil olemas tööriist, millega olemasolev olukord lahendada – on selleks kasvõi töökorralduse muutmine või lihtsalt maja sees inimesele uue rolli leidmine.