Miks ei ole kasulik olla tööl asendamatu?
Kuidas saavad lahendatud unikaalsete oskustega inimeste tööülesanded, kui nad on töölt eemal? Mida teha, et võtmeoskustega kolleeg ei jääks ajahätta ega kujuneks tahtmatult takistuseks? Kogemusi jagasid pereettevõtte Matsimoka lihatööstuse juht Jan Inno ja Elisa tehnoloogiaüksuse juht Toomas Polli tööinspektsiooni ajakirjas Tööelu.
Elisa tehnoloogiaüksuse juht Toomas Polli leiab, et tugevas organisatsioonis ei ole asendamatuid inimesi. «Kui mõne võtmekompetentsiga isik on puhkusel või vahetab töökohta, võib sellel olla küll mingi mõju, kuid see ei tohiks mõjutada ettevõtet pikaajaliselt või tervikuna,» selgitab ta.
Kuna Elisa on elutähtsa teenuse pakkuja, vaadatakse puhkuste ajakava alati kriitiliselt üle. «Meil on palju funktsoone, mis peavad olema 24/7 tagatud. Oleme ka ise väikese väljakutse endale juurde tekitanud – meil on nüüd suviti neljapäevased töönädalad. Eelmisel suvel tehtud testid olid edukad. Saime kinnitust, et kõik sujub ja teenuste kvaliteet on soovitult kõrgel tasemel.»
Väiketootja Matsimoka juht Jan Inno sõnab, et tootmises ei ole raske asendusi korraldada, sest seal on peaaegu kõik oskuste mõttes dubleeritud. Pere-ettevõttel on tootmises ja neljas kaupluses kokku umbes 30 töötajat. Müügikohtades on personali vähem ja seega on seal ka haiguste korral keerulisem, mistõttu on Jan ka ise vajadusel letis olnud. Ta meenutab, kuidas koroona ajal oli sellest suur abi, et meeskonnas on oskused dubleeritud. «Tänu sellele saime tootmismeeskonna jaotada kaheks vahetuseks. Alguses oli reegel, et kui keegi haigestub, siis jäävad kõik sel päeval koos töötanud inimesed garantiini. Nii saime tagada, et tootmine toimib,» meenutab Jan.
Asendamatuse riskid
Teatud kasvuhetkel või ettevõtete ühinemisel võivad tekkida asendamatud spetsialistid, kellel on mingi spetsiifiline teadmus, tõdeb Toomas.
«Mõneti on see risk, kui inimene kujuneb meeskonnas asendamatuks. Inimesel endal tekib küll teatud kompetents ja turvatunne, aga organisatsiooni jaoks võib sellest saada kunstlik takistus. Kui ühe inimese peas olevad asjad saavad selgeks rohkematele, jõutakse ühe inimese võimekusest kaugemale. Siis tuleb ettevõtte arengus kasv, sest rohkem inimesi saab teha sama asja,» räägib Toomas.
«Teiste usaldamine ja oma võtmekompetentside edasiandmine näitab inimese tugevust, samuti on ka delegeerimine tugevus. Organisatsioonikultuur peaks olema selline, et asendamatust ei tekikski.»
«Ilmselt on n-ö asendamatuid inimesi nii mõneski organisatsioonis. Tegu on oma ala heade spetsialistidega, kes ei taha teisi oma teemale ligi lasta, andes nii palju infot, kui on vaja, aga samas ka võimalikult vähe. Sellise mustri korral hakkab ühel hetkel paratamatult ettevõtte tulemuslikkus kannatama, kuigi asendamatu inimene ise võib töötada pikki päevi ja väga pühendunult. Pikas perspektiivis ei mõju see tiimile ega partneritele hästi, sest organisatsiooni tugevust ja jõudu näitab see, kui tiim saab koos neid asju teha,» selgitab Toomas.
Matsimoka juht soovitab samuti koos tegutsemist. «Kui ma oleks üksinda pidanud kõike tegema, siis ma ei oleks ilmselt ettevõtte rajamisega hakkama saanud. Tänu venna ja isaga koostegemisele saime vastastikku üksteisele toetuda. Väga oluline on olnud ka venna Steni abikaasa Maiken, kes on loonud kogu ettevõtte kujunduskontseptsiooni. Oluline on leida usaldusväärsed inimesed, kellele toetuda ja kellega koos tegutseda,» lisab Jan.
«Kui näeme, et kellegi kätte hakkab kuhjuma rohkem infot ja vastutust, kui on realistlik ära hallata, siis oleme teinud üleandmisplaane. Kaardistame konkreetse rolli võtmekompetentsid, et leida eri töölõikudele paarilised, kellele ja mida üle anda,» lisab Toomas. «Ettevõtte laienedes on meil kõige paremini toiminud see, kui inimene ise võtab vastutuse, areneb ja õpib. Seeläbi kasvab ta loomulikult vastutusrohkemasse rolli sisse ja tõuseb ametiredelil. Nii kujunes meie heast kolleegist Brunost tootmisjuht, kellel on nüüd kogenud abiline Rainer, kes tänu otsese juhi mentorlusele ja õpetustele on samuti väga pädev,» lisab Jan.
Toomas lisab, et kui ühel hetkel on vaja ühe inimese töid laiemale ringile jagama hakata, peab vaatama, et seni seda tööd teinud inimesel ei tekiks tunnet, et ta ei saanud hakkama. «Vastupidi, just tema kompetentsi on meeskonnas rohkem vaja ja selleks eraldatakse talle abijõud. Oluline on selgitustöö, miks inimene peaks oma teadmist jagama ning miks see jagamine on meeskonnale või ettevõttele vajalik. Inimesele tuleb anda võimalus oma pädevust edasi anda,» täiendab Toomas.
Kui inimene ei ole mingil põhjusel valmis oma teadmist ja vastutust jagama, siis on see Toomase sõnul mõlemale osapoolele otsustamiskoht: kas ja kuidas minna edasi või on aeg hoopiski lahku minna.
/nginx/o/2020/05/19/13109154t1h1f6d.jpg)
Kui unikaalsete oskustega inimene lahkub
Töölt lahkumine peaks olema vastastikku mõistev ja sõbralik. «Elisas oleme oma endiste kolleegidega saanud alati kokkuleppele, et võime nendega küsimuste korral ühendust võtta ka pärast seda, kui nad on meilt ära läinud. Kui näeme ette, et küsimusi võib tekkida rohkem, siis ka tasustame seda perioodi,» kirjeldab Toomas.
Töölt lahkumine võiks tööandja jaoks olla sama oluline protsess nagu töötaja meeskonnaga liitumine. «Mõõdame ka töölt lahkuvate inimeste rahulolu. Võtame töökohta vahetanud inimesega nelja kuu pärast ühendust, et küsida, kuidas tal läheb. Samuti küsime, mida ta uues kohas väärtustab: kas on midagi sellist, mida meil Elisas ei olnud? Soovime saada paremaks tööandjaks ja see on hea võimalus küsida, mida me peaks tegema teisiti,» avab Toomas Elisa praktikaid.
Töö ettevõttes ei ole ühemehešõu
Toomas sõnab, et küsimus on suuresti hoiakutes. «Kuidas targem ja kogenum inimene annab avatud kaartidega oma teadmisi edasi, nii et teine inimene saaks temaga samale tasemele areneda? Kõiki sama kompetentsiga inimesi ei õnnestu alati dubleerida, aga töö ettevõttes ei ole ühemehešõu,» ütleb Toomas.
Nii Matsimokas kui ka Elisas pannakse väljaõppele suurt rõhku. Toomas ütleb, et teatud ametikohtadele asuvad inimesed õpetavad nad ise välja, sest kõiki vajalikke erialasid ülikoolis ei õpetata. «Meie seeniortaseme töötajad õpetavad ise uusi kolleege välja ja aitavad neil sisse elada, olles neil teatud aja kogu aeg kõrval ja toeks. Kuna meie süsteemid on keerulised ja pidevas muutumises, siis peavad ka meie head spetsialistid end ise pidevalt koolitama,» jagab Toomas.
Teadmiste jagamine on väärtustatud ka Matsimoka meeskonnas. «Uusi töötajaid õpetavad meil inimesed, kes oma valdkonda kõige paremini tunnevad. Alustatakse lihtsamatest töödest ja õpitakse juurde keerulisemad. Kuna meil on väikeettevõte, siis oleme ka ise vennaga koolitajate rollides. Töö tootmises ei ole ülikeeruline, vaja on kohusetunnet ja suurt detailitäpsust. Kui midagi läheks valesti, siis võib see ära rikkuda suured partiid,» kirjeldab Jan.
Ta lisab, et on tore, kui uuel töötajal on töökogemus, kuid see ei ole kohustuslik. «Olulisem on inimene ise ja tema tahe. Kui inimene on aktiivne, teotahteline ja töökas, siis on see sageli parem kui pikaajaline kogemus,» lisab Jan.
Puhkus on püha
Toomas nendib, et vaimne tervis ja rahulik puhkus on üks müügiargument võtmeisikutele ja asendamatule, et nad oleks valmis asju jagama ja üle andma. «Siis saavad nad normaalselt puhata, sest puhkuse ajal peab saama tööst välja lülituda,» lisab ta.
Pereettevõtet juhtiv Jan ütleb: «Oleme venna Steniga võimelised üksteise ülesanded üle võtma. Põhimõtteliselt võiksime kumbki kuuks ajaks ära minna ja midagi ei juhtuks. Kui inimesed teavad, mida ja kuidas teha, ning ise usaldad oma töötajaid, siis on kindel tunne puhkama minna. See sõltub muidugi ka ettevõtte suurusest. Kui on vaid viis inimest, siis on raske töid üle anda, sest inimesi on lihtsalt nii vähe. Mul läks viis aastat aega, enne kui ettevõte kasvas piisavalt suureks ja tekkis tunne, et võin rahuliku südamega puhkusele minna. Ajaga tuli inimesi juurde ja meeskonda tekkisid spetsialistid, kes on kogenud ja tunnevad meie protsesse,» meenutab Jan.