/nginx/o/2023/05/01/15291964t1hbeba.jpg)
Mida päev edasi, seda enam hakkavad ka Eesti töökultuuri jõudma uuenduslikud tööviisid. Koroonakriis juhatas sisse kaugtöö võidukäigu, täna saab aga enim tähelepanu lühendatud tööaeg, näiteks neljapäevane töönädal või kuuetunnine tööpäev. Ideena tunduvad need lähenemised põnevad juba paljudele, küll aga saab nende praktikasse rakendamisel tihti takistuseks hirm, et uudsed tööviisid pööravad töökorralduse pea peale.
Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe märkis, et kuigi hirm innovaatiliste tööviiside ees on mõistetav, siis õige organisatsioonikultuuri, piisava etteplaneerimise ja tugevate tugisüsteemide abil on enamasti võimalik ümberharjumisest tulenevad segadused miinimumi lähedal hoida. Ta tõi näiteks, et Elisa enam kui 200-liikmelises tehnoloogiaüksuses on neljapäevast töönädalat edukalt katsetatud kaks korda ning nüüdsest muutub see IT-tiimide püsivaks suviseks töökorralduseks.
«Midagi uutmoodi tegemine toob alati kaasa uusi väljakutseid. Kui viimased mitukümmend aastat on kõik elanud teadmisega, et töö ärategemiseks on 40 tundi nädalas ja kolleegidelt saab abi küsida iga päev üheksast-viieni, siis järsku sealt ühe päeva äravõtmine võib olla korralik raputus,» rääkis ta. «Samas näitavad senised kogemused, on see on päriselt tehtav – eriti valdkondades, nagu IT, kus uuendusmeelsus ja paindlikkus on alati olnud osa tööst. Tuleb lihtsalt teada, mis murekohtadele keskenduda.»
Selleks et uudsete tööviiside käikuvõtmine kulgeks nii sujuvalt kui võimalik, on Põllumäe sõnul eelkõige vaja keskenduda kõigile üheselt mõistetavate mängureeglite kehtestamisele, selgele ja konkreetsele kommunikatsioonile ja võimalikult täpsetele mõõdikutele.
Viimasel ajal menukaks muutunud neljapäevase töönädala puhul on harilikult standardiks, et üks päev nädalast on vaba. Küll aga võivad ettevõtetes seda põhiteesi ümbritsevad detailid erineda. Seetõttu on Põllumäe sõnul tähtis, et kõik töökorraldusega seotud pooled mõistaks neid detaile ühel viisil.
Näiteks tuleks väga selgelt paika panna, kas vaba päeva puhul on tegu täiesti vaba päevaga, või peaks see olema hoopis õppimispäev, keskendumispäev või midagi muud. Niisamuti on oluline paika panna, keda ja mis põhjustel viiendal päeval torkida tohib, millised muutused tehakse töökorralduses ülejäänud neljal päeval, et töö ikka tehtud saaks, ning milline vabadus on töötajatel ise otsustada, kuidas oma tööd juhtida.
«Töötajad peavad väga selgelt mõistma, mida neilt oodatakse ja millised vahendid on nende käsutuses, et eesmärkideni jõuda – kas nad võivad koosolekud ära jätta, lisaülesannetest loobuda, rohkem kodust töötada. Samamoodi peavad tööandjad mõistma, mida ootavad töötajad. Kui neljapäevane töönädal hõlmab endas üht täiesti vaba päeva, tuleb näiteks aru saada, et töötajad ei taha, et neid sel päeval töökirjadega pommitataks,» rääkis Põllumäe.
Kuna lühema tööaja puhul ei vähene ootused saavutatavatele tulemustele, on uue töökorralduse üheks edu saladuseks selged mõõdikud ja väga konkreetne arusaam, mis juhul on töö tehtud. Mida abstraktsem on kellegi roll või mida laialivalguvam ülesannete skoop, seda suurem on Põllumäe sõnul tõenäosus, et mõned tähtsad teemad hakkavad vajuma läbi pragude, või tunnevad inimesed alaliselt, et nad peaksid tegema rohkem ja ei julgegi seetõttu vaba päeva kasutada.
«Töötajad tahavad enamasti ootuseid ületada. Harilikult üritatakse viie tööpäevaga ära teha nii palju kui võimalik. Kui järsku on aga olukord, kus näiteks reede lubatakse töö tehtud saamisel vabaks võtta, on ilma selgete mõõdikuteta kellelgi raske mõista, kas ta on siis oma ülesanded täitnud või ei,» selgitas ta. «Seetõttu on väga selged mõõdikud olulised – kuu jooksul tuleks valmis arendada asi X, kvartali jooksul tuleb valmis saada analüüs Y, ükski ticket ei tohi õhus rippuda kauem kui Z päeva.»
Mida paremini inimesed neil lasuvaid ootuseid mõistavad, seda paremini suudavad nad oma tööd planeerida ja tagada, et tulemused saavutatakse ka vähema tööajaga. «Pingutuse veduriks on väga selge ja ihaldatud preemia, seega leitakse need viisid, kuidas asjad efektiivsemalt ära teha,» lisas ta.
Kuna ükski meeskond või ettevõtte haru ei tööta vaakumis, on uuenduslike tööviiside rakendamisel kriitilise tähtsusega ka selge kommunikatsioon ja tagasiside kuuldavõtmine. Näiteks peavad arendusüksuselt töid tellivad osakonnad selgelt teadma, et ühel päeval nädalas vastuseid oodata ei tasu, müügitiim peab teadma, et turundus ei pane kindlal päeval jooksma uusi reklaame, või juhtkond peab mõistma, et ühel päeval nädalas kiireid raporteid oodata ei tasu.
«Kui kõik teavad, kuidas teised töötavad, kohandavad nad vastavalt sellele ka oma tööd. Teades, et andmetiimid reedel ei tööta, küsitakse vajalikud andmed välja neljapäeval,» selgitas ta. «Oluline on ka pideva tagasiside küsimine – kui hakkab tunduma, et mõne tiimi eemalolek tekitab reaalset ärilist kahju, või hakkavad nende puudumist tundma kliendid, on vaja midagi kohendada, näiteks vahetada täpset päeva, mil eemal ollakse, või roteerida eemalolevaid töötajaid, et tagada alati mingi kaetus.»
Ta lisas, et esimestel nädalatel pärast uue töökorralduse rakendamist on kasvuvalud ootuspärased, kuid pärast seda peaks tekkima harjumus. «Kui seda ei teki, pole kommunikatsioon olnud piisav, või on planeerimisel tekkinud mingi oluline lünk. Tasuks korra peale vaadata, võimalusel tööviise veelgi valjemalt ja konkreetsemalt selgitada ning tagada, et ärikriitilised rollid oleks alati kaetud,» rääkis ta.
/nginx/o/2021/03/04/13662113t1h56a3.png)