Helmese töökorraldus sai Euroopast suure tunnustuse

Helmese kontor Tallinnas Foto: Internet

Unistuste tööandja tiitli pälvinud Helmes märgiti Euroopa Parlamendi poolt ära kui üks kümnest silmapaistvast inimeste juhtimise case study'st Siemensi, Renault’, SEB ja teiste suurte kõrval. Mis on Helmese põhimõtted inimeste hoidmisel ja juhtimisel, tutvustab grupi talendijuht Signe Lass.

Mis on Helmese edu alus?

Meie edu alus on hoolivus ja usaldus - tahe olla parim partner nii oma klientidele kui töötajatele. People first põhimõte sai Helmeses sügavama sisu ja fookuse juba ca 15 aastat tagasi ning on tänaseks loomulik osa meie igapäevaelust.

Mida see tähendab? Meil on keskkond, kus iga inimene on väärtustatud ja võimustatud. Me oleme äriliselt väga ambitsioonikad ja pakume klientidele Premium klassi teenuseid. Saame seda teha ainult siis, kui valime hoolikalt õigeid inimesi ja anname neile vabad käed. Hoolitsedes samal ajal nende heaolu ja laiapõhjalise arengu eest, et nad saaksid olla edukad ja areneda koos Helmese ja meie klientidega.

Teiseks, keskendume klientidele väärtuse loomisele ning ei tegele kõrvaliste asjadega. Meil on üle organisatsiooni ainult kolm mõõdikut – töötajate rahulolu, klientide rahulolu ja kasumlikkus.

Arendustiimidel on oma kliendid, projektid ja finantsiline iseseisvus. Nad toimivad nagu väikeettevõtted, loovad süsteeme, on kliendiga pidevas kontaktis, jagavad rõõme ja lahendavad probleeme. Nad saavad ise otsustada, mida ja kuidas teha. Sama kehtib tugifunktsioonide kohta – meie fookuses on nn sisekliendi parimal viisil teenindamine.

Ning kolmandaks, oleme hästi personaalsed ja põhjalikud. Me ei suru peale raame, ei «tooda» juhendeid ja reglemente, vaid süveneme teemadesse ja aktsepteerime erinevaid lahendusi.

See mudel on end hästi tõestanud ja inimesed hindavad seda.

Euroopa Parlamendi tunnustuse saite hübriidtöö projekti eest. Kuidas te selle piloodini jõudsite? Mis on olulisemad järeldused?

Piloodini jõudsime koroonaepideemia tõttu 2020. aasta kevadel. Kuigi kaugtöö on IT-maailmas üldiselt lihtsasti teostatav, saime kiiresti aru, et kõigi alaline kodust töötamine toob endaga kaasa väga erinevaid muutusi, mis ulatuvad kaugemale organisatoorsest poolest. Meil oli vaja aru saada, milline peab olema uus töökeskkond, milles saame sama edukalt toimetada. Töötaja heaolu on teenusvaldkonnas ärikriitiline tegur, mõjutades oluliselt nii teenuse kvaliteeti kui äritulemust.

Piloot kestis 6 kuud ja selles osales 100 Helmese töötajat. Kaasasime välise eksperdi, kes aitas disainida just meie vajadustest lähtuva teaduslikel alustel põhineva mudeli uuringu läbiviimiseks. Piloteerivad tiimid katsetasid erinevaid hübriidtöö mudeleid ning referentstiimid jätkasid tööd tavapärasel viisil ilma välise tähelepanuta.

Piloteerivad tiimid hindasid regulaarselt tiimiliikmete heaolu, tiimi toimimist ja dünaamikat, viisime läbi arutelusid nii tiimipõhiselt kui üle tiimide. Nõustasime juhte ja analüüsisime nii küsitlustest kui aruteludest kogutud andmeid. Kõige selgemalt eristusid kaks tegurit, psühholoogiline turvatunne ning eesmärkide selgus, mis piloodis osalevates tiimides nähtavalt paranesid.

Piloodist saadud teadmiste põhjal saime paika olulised põhimõtted ja soovitused, mida igapäevatöös kasutame. Näiteks töö planeerimine iseloomust lähtuvalt: individuaalne töö, koostöö ja sotsiaalne suhtlus. Individuaalne lähenemine, mis arvestab nii töötaja kui tiimi vajadusi, tiimi-sisesed hübriidtöö kokkulepped ja retrod, heaolu kui oskuse arendamine.

Aga töö jätkub, teises etapis võtame nüüd ette kontoripinna uue kontseptsiooni. Jah, me teame, et juba mõnda aega on olemas tegevuspõhise kontori kontseptsioon, aga veendusime oma piloodis, et inimeste ootused kontori osas on palju individuaalsemad ning et kontori roll on muutumises. Helmese tuleviku kontor on social hub.

Inimesekesksus ja vaimse tervise teemad on teil juba pikalt fookuses, nagu mainisite, siis ca 15 aastat. Mis on suuremad õppekohad, mida olete selles valdkonnas aastatega taibanud?

Õppekoht on kindlasti see, et kui mitte märgata või reageerida ja õige aeg mööda lasta, siis on see pikaks ajaks väga raske olukord nii inimesele endale kui ka tema lähedastele nii kodus kui tööl.

See on terve komplekt kompetentse, mis on samas enamusele meist üsna jõukohased. Me lihtsalt ei ole harjunud seda oluliseks oskuseks pidama. Tervislikud rutiinid toimumise, liikumise ja une jaoks, head suhted tööl ja isiklikus elus, emotsioonide juhtimine, probleemilahendusoskused, mõtlemise muutmine, uute harjumuste tekitamine jms. Hea meel on selle üle, et üha enam on ka asjalikke eksperte ja koostööpartnereid, kes pakuvad vastavaid teenuseid.

Paraku ümbritsev keskkond ja kriisid ainult süvendavad olukorda. Seega natuke jookseme siin ajaga võidu. Aga väga hästi aitavad väiksed asjad: igapäevane inimlik tähelepanu ja ärakuulamine, tagasiside ja tunnustamine, positiivse märkamine, otsene inimkontakt ja suhtlus, ühised üritused ja ettevõtmised. 

Julgustame tegema koosolekuid värskes õhus ja jalutuskäikudena. Nii büroos kui kodukontoris sisustame töökohad ergonoomiliselt ja tuletame meelde pauside olulisust. Toome rohkem melu ja üritusi kontorisse. Päris populaarne on töötada distantsilt välismaalt, ühendada töö reisimisega. Probleemide korral nõustame individuaalselt ning kaasame väliseid eksperte. Peame normaalseks, et igaühe elus võib olla perioode, kus oleks vaja võtta pikem paus või töötada väiksema koormusega.

Oktoober on vaimse tervise kuu ka Helmeses ning sel aastal pakkusime uue asjana näiteks individuaalnõustamisi. Huvi on väga suur ja plaanime selle võimaluse lisada ka meie iga-aastasesse töötervishoiu visiidile. Üha enam paneme loengute kõrval rõhku just kaasavatele tegevustele, temaatilistele töötubadele, harjutustele ja liikumisele.

Teil on kontoreid mitmes riigis. Kas on keeruline siit Eestist kõike juhtida? Millised erinevad raskused riigiti esinevad?

Meie põhimõte on, et kõigis arenduskeskustes on pädevad personalijuhid, kes seisavad kohapeal Helmese kultuuri ja arendava keskkonna loomise eest.

Grupiülest strateegiat ja kontseptsioone luua ei ole keeruline. Pigem aitab see paremini fookust hoida, ei lase laiali valguda. Keerulisem on tegevusi ellu viia, nii et mõju ulatub igale poole. Keskuste vajadused ja olukorrad võivad olla väga erinevad. Sel aastal oleme sulgenud Valgevene üksuse, avanud uued üksused Gruusias ja Poolas ning liitnud uue ettevõtte Leedust. Igal pool on olukord erinev ning lisaks kesksetele tegevustele on ka kohalikud fookustegevused.

Raske on kahtlemata tegevuse lõpetamine ja ümberkolimine, suur stress nii inimestele kui kogu organisatsioonile. Toetasime inimesi relokeerumistegevustes, aga ka rahaliselt ja psühholoogilise toega. Uutel turgudel alustamine on pigem suur positiivne stress.

Meil on kaks strateegilist valdkonda – õpikeskkond ja areng ning talentide värbamine. Personalitiim teeb nendes valdkondades tihedat grupiülest koostööd, jagame kogemusi ning õpime üksteiselt. Sel aastal võtsime kasutusele uue globaalse värbamismudeli, kuna talentide leidmine meie sektoris on üks keerulisemaid. Lisaks riikideülese värbamise ühtsele juhtimisele on meil nüüd ka enda rahvusvaheline värbamiskogukond, ühine kompetentside arendamine nii värbamises kui tööandja brändingus.

Värske kontseptsioon valmis ka tervikliku õpikeskkonna kujundamiseks. Tahame avardada inimeste arusaamist sellest, et areng ei toimu ainult minu rollis, tiimis, vaid seal on palju rohkem dimensioone ja võimalusi.

Paljud tehnoloogiaettevõtted nii Eestis kui üle piiride on teatanud viimasel ajal koondamisest. Kuidas te Helmeses stabiilsust tagate?

Meil on suur ja mitmekesine kliendiportfell, erinevatel turgudel ja tegevusvaldkondades tegutsevad kliendid ja pikaajalised koostöösuhted. See võimaldab riske hajutada. Loomulikult jälgime olukorda, aga hetkel näeme pigem häid võimalusi kasvuks. Vajadus tehnoloogilise innovatsiooni ja kvaliteetse tarkavaraarenduse järgi on olnud jätkuvalt kasvav globaalne trend. See on meie kompetents ja seetõttu liigume ka uutele tööturgudele ja avame uusi arenduskeskusi.

Mind muidugi ei üllata olukord, et tehnoloogiasektoris on ka koondajaid.

Mind muidugi ei üllata olukord, et tehnoloogiasektoris on ka koondajaid. Kui ma vaatan ainult personalijuhtimisega seotud erinevate tarkvaratoodete pakkujate hulka, siis see meenutab plahvatust. Ei jõua kõikidele pakkujatele viisakalt ära öelda, nende turundusnippe jälgida on omaette meelelahutus.

Idufirmades ja tehnoloogiasektoris on populaarne anda töötajatele ka optsioone – kuidas teie selle lahendasite?

Helmesel on töötajatele suunatud optsiooniprogramm alates aastast 2017. Meie programm on eriline selle poolest, et pakume seda võtmetöötajatele - tunnustame inimesi, kel on kõige suurem panus ettevõtte ja grupi arengusse.

Soovime, et valdkonna tipptalendid oleksid meiega pikaajaliselt ning saaksid oma panuse eest ka vääriliselt tasutud. Hetkel osaleb Helmese optsiooniprogrammis ca 25% töötajatest ning jagame töötajatega ca 12% ettevõtte aktsiatest.

Mida peaks ühe rahvusvahelise ettevõtte HR juhi kohta teadma? Mis on suurim üllatus või mõttekoht sinu tööga seoses, millele inimesed tavaliselt ei tule?

Juhiroll on üsna universaalne, aga ma ise naudin väga just rahvusvahelist konteksti, see avardab nii mõtteviisi kui tegutsemisvälja.

Mis on meie töös eriline? Tooksin välja suhete ehitamise olulisuse ja aja, mis tuleb neisse investeerida, sarnaselt teiste oluliste suhete puhul elus. See kehtib nii oma tiimi, aga eranditult ka kõigi äriüksuste ja tugifunktsioonide juhtide osas.

Regulaarsed kohtumised on olulised, et kuulata, arutada ning jõuda ühisele arusaamisele ja tulemuseni. Personalitööl on kõigi valdkondadega ühisosa.

Teine aspekt on tehnoloogiline mitmekesisus – tänapäeva personalitöötaja on väga tech-savvy, aga on ka asju, mida on kõige õigem teha inimeste poolt. Pead olema hea süsteemiarhitekt, et kujundada keskkond, kus õiged komponendid või ressursid on vajalikus kohas ja teevad õigeid asju. Nii et see süsteem on inimest toetav ning ettevõtte seisukohalt tulemuslik. See on päris huvitav ja peen rätsepatöö.