Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Mõne aasta eest valmis ühe Eestimaa mõisa baasil teenindusettevõte, mille äriidee on pakkuda viie tärni tasemel hotelli-, toitlustus-, meelelahutus- ja terviseteenuseid. Mõis asetseb suurematest asustatud punktidest ja vaatamisväärsustest eemal. Lähedusest ei möödu ka ühtegi suuremat maanteed.
Ettevõttes töötab umbes 30 inimest, kellest 3 kuuluvad kontori poolele, ülejäänud teenindavad otseselt või kaudselt kliente – vastuvõtt, ettekandjad, baarmenid, köögipersonal ja toateenindajad. Kuna ümbruskonnas ei ole suuremaid linnu, on ettevõttel suuri probleeme sobiva kaadri leidmisega. Kohalikud elanikud on seni leidnud tööd põllumajanduses, tootmises ja kaubanduses, kunagi varem ei ole siin piirkonnas tegutsenud hotelli ega restorani.
Osa töötajatest on ettevõttes olnud algusest saadik ja nad on põhiväljaõppe saanud siin toimetanud välismaalasest tegevjuhilt. Viimane töötas välja esmased teenindusstandardid ja kehtestas omalaadse organisatsioonikultuuri, mille alusel moodustus ettevõttesisene mitteformaalne hierarhia – kõige tähtsamal positsioonil olid ettekandjad, neile järgnes köök, siis vastuvõtt ja kõige madalamal positsioonil olid toateenijad. Viimastega keeldus juht ise suhtlemast. Osa töötajatest lahkus.
Mõni aeg hiljem lahkus ka välismaalasest tegevjuht ja tema asemel sai juhiks senine raamatupidaja. Olles töötanud mitmes suurettevõttes finantsjuhina, on ta selgelt orienteeritud kvaliteedile ja tulemustele. Samuti leiab ta, et nii väikeses kollektiivis peavad kõigil olema võrdsed õigused ja kohustused. Vanades olijates tekitab väljakujunenud hierarhia rikkumine trotsi.
Lisaks vanadele olijatele on organisatsiooni järjepanu tulnud uusi töötajaid. Paljud neist ei ole suutnud vanade olijate käitumisega leppida ja on mõne nädalaga lahkunud. Praegu on kõik töökohad küll komplekteeritud, kuid personali voolavus on endiselt probleem – sobivate omadustega kompetentseid töötajaid on peaaegu võimatu leida.
Hiljaaegu töötati välja uus tegevuskontseptsioon, mille alusel hotell-restoran peab muutuma mõisaks, st konkreetse mõisniku koduks ja majandusüksuseks. Nii püütakse pakkuda külalistele suuremat elamust. Uue kontseptsiooni järgi peab teenindajate igapäevane töö muutuma vaatemängulisemaks, säilitades viie tärni tasemel teenindusstandardi. Töötajatel on raske mõista juhi kõrgeid ootusi kvaliteedile. Neist ei ole keegi kunagi tarbinud viie tärni tasemel teenuseid, nii ei suuda nad ette kujutada ei juhi ega klientide ootusi. Ammugi ei saada aru, kuidas nii rasket tööd võiks muuta vaatemänguliseks. Kliendid on viimasel ajal avaldanud rahulolematust teeninduse kvaliteediga suhtes. Hotelli täitumus on langenud 25%ni aastas, omanik ootab aga 50%-list täitumust.
Tegevjuht peab hädavajalikuks, et kõik töötajad läbiksid täiendkoolituse, kuid välismaalasest omanik ei luba koolitusse investeerida ühtegi krooni. Kõik eelarvesse pandud koolitussummad on ta järjekindlalt maha tõmmanud.
Tegevjuht on raske väljakutse ees – müüginäitajad kukuvad, kvaliteet langeb, suhted meeskonnas on kriitilised, ettevõtte siseatmosfäär on muutumas väljakannatamatuks.
Kuidas lahendaksite antud olukorra Teie?
Autoripoolsed lahendused
Alljärgnevalt pakun välja mõned võimalikud ideed. Taustainformatsioonina võin öelda, et praeguseks on kaasuses kirjeldatud tegevjuht loobunud kokkuleppel omanikuga oma tööst ja juhib hoopis teistsugust organisatsiooni.
Selles kaasuses kirjeldatud olukordade lahendamine eeldab tegevjuhilt tõsist intellektuaalset, emotsionaalset ja füüsilist jõupingutust. Tavapärased lahendused ei anna siinkohal käegakatsutavaid tulemusi. Mida siis ette võtta?
1. Töötajate suhtumiste ja hoiakute ning selle kaudu käitumise muutus eeldab muutusi kõikides teenindusorganisatsiooni komponentides – uue selge visiooni sõnastamises, strateegias ja taktikas, igapäevaste eesmärkide ja ülesannete sõnastamises, tööjaotuses, põhi- ja tugiprotsessides, metoodikates ja tehnoloogiates, töötajate rollides, vastutuses ja õigustes, struktuuris, süsteemides (eesmärkide süsteemis, kvaliteedisüsteemis, väljaõppesüsteemis, kontrolli- ja tagasisidesüsteemis, motivatsiooni- ja palgasüsteemis, infosüsteemis, karjäärisüsteemis jm), juhtimispraktikas, meeskonna juhtimise ja koostöö põhimõtetes, väärtustes ja organisatsioonikultuuris. Samuti eeldab see ressursside ja vahendite ümberjaotamist. Niisugune tegevus on raske ja aeganõudev ning eeldab püsivust ja motiveeritust ka juhilt endalt. Loomulikult on vajalik ka omanike heakskiit strateegilistele otsustele, mida antud juhtumil oli keeruline saavutada.
2. Andmaks töötajatele aimu, mida tähendab viie tärni tasemel teenindus ja mida nõudlik klient märkab, võib teha ettepaneku mõnele konkureerivale asutusele teha vastastikku benchmarking-külastusi ja lasta töötajatel analüüsida, kuidas vastas kogetu nende ootustele.
Samuti oleks abiks vastavate õppevideote või nende puudumisel asjakohaste kunstiliste filmide ühisvaatlus ja analüüs. Oluline on võimalikult paljude meelte kaasamine õpiprotsessi.
Võimalik on paluda mõne tuttava külastaja tähelepanekuid ja need koos personaliga läbi arutada.
3. Kui omanikud ei ole valmis ettevõttesse lisaressursse paigutama või olemasolevat eelarvet ümber struktureerima, tasub kaaluda väliste ressursside ja kompetentsiallikate kasutuselevõttu.
Selle näite puhul oli mõis ise väga inspireeriv ja see võimaldas kutsuda kokku mõisa sõprade klubi. Klubi liikmed olid valmis oma ideid, kogemusi ja kompetentsust jagama tasuta, saades vastu emotsioone ja loomerõõmu. Sõprade abil oleks saanud võimalikuks ka tasuta koolitused (juht lahkus siiski enne konkreetse tegevuse algust ametist ja plaanid ei realiseerunud).
4. Omaniku positsiooni oleks ideaalis olnud võimalik õigete võtetega mõjutada nii, et ei oleks tekkinud vastuseisu konstruktiivsete plaanide elluviimisel (lõppeks oli see kõik ju omaniku enda huvides). Selleks oleks eelkõige tulnud välja selgitada omaniku seisukohad ja ootused (omanik oli umbkeelne välismaalane). Seejärel oleks võinud siduda oma positiivse plaani omanike ootustega ja näidata oma tegevusplaani koos finantsplaani ja kasumiprognoosi, samuti ettevõtteväliste ressursside kasutamisega. Mõnikord aitab see, kui lasta omanikul endal sõnastada idee, mida taheti maha müüa. Antud juhtumil sai takistuseks omaniku enda väike ambitsioonikus ja soov kujundada mõisast lihtne läbikäiguhoov (talle endale meeldis mõisas lihtsalt kartuleid koorida), samal ajal kui tegevjuht oli inspireeritud mõisa suursugususest ja äripotentsiaalist ning püüdis saavutada ka sellele vastavat kvaliteedistandardit.
Loodan, et ülaltoodud ideed inspireerivad Teid vastu võtma analoogilisi väljakutseid ja neid edukalt lahendama.