Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Alates XX sajandi teisest poolest kuni tänaseni on juhid, teadlased ja konsultandid pakkunud välja erinevaid äristrateegiate väljatöötamise ja elluviimise lahendusi. Iga uut lähenemist esitletakse kui varasemate teooriate piiratust ületavat lahendust.
On huvitav, et nii nagu peaaegu igas meid ümbritsevas valdkonnas, on ka juhtimisteooriate valdkonnas pakkumiste arv plahvatuslikult kasvanud – 2003. aastal ilmunud raamat „What’s the Big Idea?” nimetas juba enam kui 140 juhtimisideed, mida ühe või teise kitsaskoha jaoks kasutada soovitatakse. Selle nähtuse iseloomustamiseks on võetud kasutusele mõiste juhtimismood (ingl. k
management fashion
). Veel paralleele tarbekaupadega – ka juhtimistööriistade keskmine eluiga lüheneb – viimase 50 aasta jooksul on see vähenenud enam kui kümnelt aastalt vähem kui kolmele aastale (mõõdikuks idee mainimise sagedus erialases ajakirjanduses)
Olukorras orienteerumiseks on USA konsultatsioonifirma Bain & Company juba 16 aastat teinud globaalset strateegilise juhtimise uuringut, mille eesmärk on kaardistada, milliseid strateegilise juhtimise metoodikaid tippjuhid üle maailma kasutavad ja kuidas nad nendega rahul on.
Viimases, 2008 aastal tehtud uuringus oli vaatluse all kokku 25 metoodikat. Kuigi uuringu tegijad on igal aastal vaatluse alla võtnud päris suure valimi ning see on jaotunud suhteliselt ühtlaselt nii erinevate riikide, tööstusharude kui ka erineva suurusega firmade vahel, on Eesti kontekstis siiski oluline arvestada, et päris üks-ühele me ennast nendega võrrelda ei saa – meie organisatsioonid on lihtsalt nii väikesed.
Millised olulisemad trendid siis välja joonistuvad?
Kärpemajandusele kohaselt on populaarseimaks tõusnud benchmarking (sihtmärgistamine) – sisuliselt võime seda pidada ju puhtakujuliseks kulude kärpimisele suunatud tööriistaks. Seda kasutas 76% vastanutest ja rahulolu oli viiepallisel skaalal 3,82 punkti. Selle taustale on vast ka huvitav vaadata, et 59% juhtidest arvas, et nad peavad 2009. aastal oluliselt kulusid vähendama, ning 36% usub, et neil ei ole pääsu suuremahulistest koondamistest.
Keskmise juhi kasutatavate tööriistade arv on kahanenud 11ni – võrdluseks 2006. aastal kasutati keskmiselt 15 tööriista. Kuigi ka 11 metoodikat võib tunduda palju, on siiski huvitav, et organisatsioonid, mis on rahul oma finantstulemustega, kasutasid märkimisväärselt rohkem juhtimistööriistu kui need, kes olid vähem rahul.
2006. aastal Eestis 58 avaliku ja erasektori organisatsiooni juhi seas tehtud uuringust selgus, et Eesti juht kasutab keskmiselt vähem tööriistu kui juht mujal maailmas – tema „tööriistakastis” oli viis tööriista. Kuna Eestis ei ole seda teemat rohkem uuritud, siis ei ole selle näitaja muutumist ajas võimalik hinnata, küll aga võime eeldada, et vähemate tööriistadega läbiajamine on tingitud Eesti organisatsioonide suhtelisest väiksusest, mistõttu juhil on kergem tervikut haarata ning seetõttu on võimalik ka rohkem lähtuda oma sisetundest.
Maailma mastaabis on ootuspärane, et nii nagu ka varasematel aastatel, kasutavad suured organisatsioonid rohkem juhtimistööriistu kui väiksed. Enimkasutatud metoodikate üleilmne esiviisik on:
- sihtmärgistamine (benchmarking)
- strateegiline planeerimine (strategic planning)
- missioon ja visioon (mission and vision statement)
- kliendisuhete juhtimine (customer relationship management)
- teenuste sisseostmine (outsourcing)
Need on ka metoodikad, millega oldi keskmisest rohkem rahul. Samas on juhtide arvates muretsemiseks põhjust küll – eelkõige on nad mures lühiajaliste tulemuste suhtes, aga optimistlikud pikaajaliste eesmärkide suhtes. Suurimad lähiperioodi mured on seotud otsustamisega – esiteks toovad juhid välja, et ebaselged otsused ja otsustamatus kahjustavad lühiajalisi tulemusi, ja teiseks usub 40% vastanutest, et praegused otsused on tehtud lühiajalisi finantseesmärke, mitte pikaajalisi strateegilisi eesmärke silmas pidades.
Eestis olid uuringu alusel populaarsed suhteliselt sarnased metoodikad – edetabeli tipus on strateegiline planeerimine (kasutab 86% vastanutest), missioon ja visioon (86%), teenuste sisseostmine (81%), klientide segmenteerimine (78%). Kokkuvõtvalt võib öelda, et Eesti juhtide seas on rohkem levinud „pehmed” tööriistad ning juhid on nende tõhususega ka väga rahul. Mõnevõrra vähem levinud on üldjuhul IT-lahendustel põhinevad finantsanalüütilised tööriistad nagu lisaväärtuse analüüs ning kuluarvestus. Samas – need, kes viimatinimetatud tööriistu kasutavad, peavad neid väga tõhusaks.
Optimistlikuma poole pealt ka – tervelt 80% globaalsetest juhtidest usub, et nende organisatsioonid võidavad majanduslangusest ning 50% usub, et keskenduda on vaja tulude kasvatamisele, mitte kulude kärpimisele. Eesti juhid – võtke eeskuju!
Tuleviku trendide osas tõi 70% juhtidest välja, et ilmselt valitsuse regulatsioonid ärivaldkonnale kasvavad järgmise viie aasta jooksul ning et praegune langus mõjutab tarbijakäitumist minimaalselt järgmise kolme aasta jooksul.
Seda, et tulemas on põnevad ajad, kinnitab ka fakt, et ainult 25% juhtidest usub, et nende valdkonna praegused turuliidrid on liidrid ka viie aasta pärast. Kas nad kaovad pildilt sootuks – näiteks pankroti tõttu – või taanduvad lihtsalt teiseks-kolmandaks, kahjuks sellest uuringust ei selgu.
Ühes on aga peaaegu kõik ühel meelel – raskustega toimetuleku võti on organisatsioonikultuuris – nimelt 90% vastanutest usub, et organisatsioonikultuur on tulemuste saavutamisel sama oluline kui strateegia ehk ilma tugeva organisatsioonikultuurita ei saa kohe kuidagi. See on ilmselt muidugi paras väljakutse – ehitada üles, hoida või tugevdada organisatsioonikultuuri ajal, mil aktuaalsed on hoopis koondamine ja kärpimine.
Vaata ka