Tehnikust tippjuhiks kasvanud Risto Mäeots: ego tuleb alla neelata

Börsipäeva helistas avatuks uus tegija Magnetic MRO juht Risto Mäeots. Foto: Tairo Lutter / Postimees

Tehnikust tippjuhiks kasvanud, Magnetic MRO juht ja konkursi «Parim juht 2019» finalist Risto Mäeots selgitab, et selline karjäär saab võimalikuks vaid tänu ego allasurumisele ja enda ümbritsemisele targematega.

Eesti parima juhi konkursi žürii iseloomustas teid nii, et juhite Eestist ambitsioonikat ülemaailmset äri ja te karjäär on olnud inspireeriv ning eeskujuks teistele. Alustasite Magnetic MROs tehnikuna ja olete jõudnud selle organisatsiooni tippjuhiks. Kuidas juhtus nii, et olete saanud selle ettevõtte juhiks?

Alustasin tööd tol ajal nime Air Maintenance Estonia nime kandvas ettevõttes ja seal õnnestus mõnes mõttes ka õigel ajal õiges kohas olla.

Au enda peale võtta on väga vale, grupis töötab üle 500 inimese. Palju häid juhte on olnud vahepeal ja ka personaliosakonnast on inimesed mulle silma peale pannud ning aidanud edasi liikuda ja viinud mind kokku õigete mentoritega. Mentoritel on mul elus olnud väga oluline roll ja endiselt on. Tugevate mentoriteta poleks ma siia jõudnud.

Kuidas täna siia jõudnud olen? Üks märksõna on suruda ego alla ja lasta end nii-öelda juhtida ja suunata endast targematel inimestel. Olen püüdnud seda teha ja ümbritseda ennast väga tarkade inimestega. Mul on nõukogus palju inimesi, keda mul on õnnestunud seal hoida, aktsionäri vahetusest hoolimata.

Ütlesite Gaselli Kongressil, et distsipliin, tahe, suhtlemine ja suhtumine on viinud sinna, kus täna olete. Kas suhtumine tähendabki seda, et ei kahma kogu au endale, vaid tulemus on meeskonna ponnistus?

Absoluutselt. Tegemist ei ole internetiäriga, kus 30 protsenti kasvu aastas ei tundugi nii agressiivne. Müüme töötunde ja sellest eksponentsiaalselt kasvu teha on väga raske. Kuigi täna tuleb suurim kasv ost-müük- vahendusest, siis vundament on ikkagi endiselt töötundide müük ja selleta ei saaks teha oma uusi ärisuundasid.

Neid samu inimesi, kes meil lennukeid hooldasid, kasvatan täna sinna faasi, kus nad aitavad teha suuri investeeringuid.

Nii et, kui ma täna siin intervjuul istun, siis pole kuskil mingit arvutiprogrammi, mis meile raha teenib, kuigi ma tahaks nii mõelda.

Mentorid on teid väga palju edasi aidanud. Mis nõu nad annavad?

Mitte niivõrd eneseabi, pigem selliseid teadlikke turule suunatud teadmisi. Mida teha, mida mitte teha, mis on ohtlik, mida öelda, mida mitte öelda, kas saab usaldada, kas leping on kõige alus või käepigistus on kõige alus jne.

Meil on kliente kuuekümne seitsmest riigist ja need küsimused on täiesti seinast seina. Eelmisel nädalal tulin Saudi Araabiast, kus tegime esimesi strateegilisi samme. Sinna minnes on eraldi inimene, kes aitab ja nõustab mind, kuidas seal käituda.

Kes need mentorid on?

Peamiselt on nad mitte-eestlased, nimesid ma ei nimeta. Nad ei ole mentori teenuse müüjad ja mõni võib isegi mitteteadlikult olla mentori rollis ning ta võib olla ka täiesti teisest valdkonnast.

Kunagi öeldi mulle, et tippjuhi töö on 80 protsenti õigete inimeste leidmine. Saan selgelt aru, et peamine on inimesed. Kui pöörad selle teistpidi ja mõtled, et tippjuhi töö on protsesside loomine, siis tõenäoliselt ei ole sa enam kiiresti liikuv ettevõte, vaid staatiline ja kasumlikkusele suunatud.

Keskendun õigete inimeste otsimisele ja see on väga raske ülesanne, nende leidmine ja toomine. Kogenud inimese ettevõttesse toomine ei tähenda alati suurt dollarimärki, vaid ikka mingit lugu, head mainet. Nad mõtlevad mitu korda, enne kui end sinuga seovad. Selle hoidmisel olen hästi nõudlik olnud.

Kes need head inimesed on, keda te otsite?

Ametid, mis puudutavad lennuohutust ja on seotud regulatsioonidega, seal väga palju vaba maad endale ei anna. Teine on äriline pool, kus piire ei ole.

Inimestel peavad olema silmis nälg ja tahe. Kui vaatan enda juhtkonnas tegutsejaid, siis üllatuseks on kaugemale jõudnud need, kes ei tulnud tugeva CVga, vaid säraga silmis ja tahtega maailma muuta. Neile vastanduvad siis näiteks need, kes on töötanud mõnes korporatsiooni filiaalis, nagu Eestis tavaks.

Meie ettevõttel on ikkagi peakorteri roll ja vabadust, vaba ja piirideta mõtlemist on väga vaja. Ka valmidust kriitikat vastu võtta. Lennunduses kehtib ütlemine: «Millal vaja on, siis vastus on: eile.» «Kurjad reisijad ootavad kuskil» tüüpi pinget on palju. See on 24/7 äri. Uutele tulijatele ütleme, et kui otsitakse kaheksast viieni tööd, siis see on vale koht ja kindlasti ei hoia me vange. Kui veidi üle võlli pinge, öötöö, nädalavahetuste töö, ajavahe jne ei sobi, siis on mugavamaid kohti töötamiseks.

Aga kui valik on maailma vallutada ja teha suuri tegusid, siis on see õige koht. Oleme super karjääriplatvorm nendele, kes tahavad teha rahvusvahelist karjääri.

Kuidas te leiate need inimesed üles, kes tahavad suuri asju teha?

Oleme viimastel aastatel pannud rõhku turundusele, et näidata, kui lõbus ettevõtte me tegelikult oleme ja kui palju võimalusi on siin karjääri teha. Väga palju talendikaid inimesi tuleb juba ise meie juurde. 

Raske töö on viinud sihile, kus bränditeadlikkus on jõudnud sinnamaale, et võimegi seista silmitsi tugevate brändidega ja esitada väljakutse näiteks tipp-pankadele ja öelda: «Noored, meil saate teha kõvemat karjääri kui näiteks mõnes filiaalis.» Ja see sõnum on hakanud kuidagi rahvani jõudma.

Mul on hea meel, et saime aasta ettevõtte tiitli. Selle eesmärk polnud eestlastele, et nad tooks oma lennukid meil hooldusesse. Kaudne eesmärk oli ikkagi bränditeadlikkus.

Et sind kuulataks, on siis tarvis tiitleid ja olla aasta ettevõtja, muidu ei pandagi tähele?

Kuidagi on nii läinud, et aasta finantsjuht (Astrit Viisma-Kass 2018. aasta mõjukaim finantsjuht – toim) valiti meie ettevõttest, saime aasta eksportööriks ja aasta ettevõtteks. Meie eelmine nõukogu esimees ütles hästi – tee seda, mida sa teed õigesti ja siis tulevad tiitlid ise.

Tiitlid on head, aga ka natuke kammitsevad. Oled avalik ja siis oodatakse sinult teatud käitumist ja tekib lisapinge sellest, et võib-olla järgmine aasta ei tule nii hea. Mulle ikkagi meeldib otse välja öelda, mis ma arvan asjadest. Olulisem on ikkagi äriline, mitte avalikkuse surve.

Kiire kasvuga käib kaasas see, et organisatsioonis ei ole mugav. Kogu aeg on muutusi ja töö käib ööpäev läbi. Kui palju inimesi selle peale ära läheb?

Ikka jälgime inimeste väsimust. Oleme kombinatsioon väga traditsioonilisest ärist ja ärimudelist, mis üritab sisse tuua idufirmalikke tunnuseid ja mõttelaadi. Idufirmandus mulle meeldib, nende nälg, aga see ei ole ekstreemne. Meil on rohkem vaja jätkusuutlikkust.

Kui võrdlen end teiste meie valdkonna firmadega, siis see täiesti tasub ära. Marginaalid on konkurentidega võrreldes kõrgemad.

Kuidas seda nälga oma töötajateni viia ja teha seda nii, et nad terveks jääks?

Kala hakkab mädanema peast. Eks see algab sellest, mis inimene olen juhina, kes olen vabal ajal ja kelle oma tiimi valin.

Ma pole personalijuhile ette kirjutanud, milliseid inimesi täpselt valida, vaid valin õige mõtteviisiga personalijuhi ja sealt lähevad asjad juba edasi.

Peab ikkagi tegema lõbusaid asju ja olema pildil. Eelmisel aastal võtsime tükkideks ja panime Saksamaa õhujõududele kokku ühe lennuki. Rahalises mõttes ei olnud see meeletult kasumlik, aga töötajate silmis oli seda tehes sära. Kui paljudes firmades sa ikka saad lennuki tükkideks võtta ja kokku panna, et seda terrorismivastaseks võitluseks harjutamisel kasutada saaks.

Igal aastal proovime paar sellist projekti sisse võtta, mida nähes inimesed ütleksid «vau».

Olete kasvanud spetsialistist tippjuhiks. Alati see ei õnnestu, aga kuidas teha seda nii, et õnnestuks?

Sul peab olema tohutu enesekriitika ja ego tuleb alla suruda ning olla avatud sellele, et peab juhtimiskogemusi kasvatama. Nii võidad alati, mitte nagu need, kes jäävad vana paradigma juurde.

Insener mõtleb insenerina, mis ei pruugi organisatsiooni või inimeste juhtimise seisukohalt olla õige. Kui tehnik soovib, et tal oleks hooldust tehes teine lennuk perroonil nii-öelda varuosadeks, siis finantsjuht tahab, et laoseis oleks null. Tuleb leida sellistes olukordades tasakaal.

On palju asju, mida koolist värskelt tulnuna arvasin, aga mis tegelikult on osutunud valeks.

Magnetic MRO eripära on see, et tegemist on peakontori tüüpi ettevõttega. Kuidas see juhtimist mõjutab?

Tihti noored räägivad, et tahaks maailma vallutada. Me ei ole riigina selleks valmis. Mõnes mõttes oleme nagu ajupestud, sest olemegi olnud teatud mõttes üks filiaal. Kui siinne ettevõte kasvab teatud suurusesse, siis keegi veel suurem ostab meid ära ja käsklused hakkavad tulema peakorterist. Meie olemegi peakorter. Meie turg on kogu maailma lennundus. Maast madalast on meid õpetatud endale piire seadma ja nendest lahti laskmine on kõige raskem.

Kui kauaks on Magnetic MRO-l seda vabadust?

Meil vahetus eelmisel aastal omanik ja Hiina börsiettevõte ostis ära. Üks suuremaid võite mulle isiklikult, mida töötajad võib-olla ei näe, on vabadus. Käsklused ei tule Hiinast. Neil on selge visioon, et Hiinas on nemad, kogu maailm kuulub mulle. Viieks aastaks on meil plaan olemas ja seni seda ei juhtu.

Kas peakontor võiks liikuda mujale seoses äriliste vajadustega, see sõltub palju Eesti riigi valmisolekust.

Firma käive võiks 5 aasta pärast olla 350–400 mln eurot. Kui suur saab olema selles Eesti osa?

Meil on väike plaan ka Eestis laieneda, aga peamine kasv tuleb mujalt. Täna on umbes 25 protsenti käibest, aga osakaal kukub pidevalt, sest mujal on kasv kiire.

See on ka üks põhjus, miks me lennundusklastrile aluse panime. Võib-olla suudame õlg õla kõrval mõnel suurel hankel osaleda ja tuua võib-olla Eestisse mõne lennukitootja mingit tootmist või laiendada lennundust siin.

Kas töökäte leidmine on Eestis suurim takistus?

Kindlasti üks takistus. Samuti riiklik tahe valdkonda arendada, meil puudub lennundusstrateegia riiklikul tasemel. Miks seda vaja on? Lennunduse kaudne panus riigi SKTsse on kaks korda suurem kui Eesti metsandusel. Samas kõik räägime metsandusest. Kui lennundus toob täna kaks korda nii palju, siis sellele panustades võib-olla saaksimegi tulevikus vähem metsa maha võtta. Lennunduse panus SKT-le on kolm protsenti, klastri eesmärk on tõsta see viie protsendi peale.

Ma olen inimene, kellele ei meeldi vinguda ja viriseda ega eeldada, et riik nüüd eikusagilt hakkab lennundust arendama. See on meie ettevõtete endi teha. Võtame end siis kokku ja teeme natuke poliitikat.

Töövahendusplatvormi Jobbatical juht Karoli Hindriks küsis saates «Juhi jutud», kuidas juhid oma häält ühiskonnas kasutavad. Kuidas teie?

Klaster on ikkagi üks viis, mille põhilised eestvedajad me oleme. Aktsionär on mulle pikka aega öelnud: «Risto, poliitika tegemise eest me sulle palka ei maksa.» Klastrit teeme isiklikust ajast. Suurtel riikidel on tahe lennundust arendada, meie peame ise poliitikat tegema. Oleme välja töötamas lennundusstrateegia algdokumente.

Konkursi «Parim juht 2019» finalist, Coop Eesti juht Jaanus Vihand küsis Eesti juhtidelt, kas Eestis on palju häid juhte või mitte? Kas on?

Teen haiget, kui ütlen, et ei ole. On vähe. Ma ei pea ennast ka väga heaks ja hea on suhteline. Mu üks hea mentor ütles ükskord, et kui tunned end toas kõige targemana, siis lahku toast. Alati saab juurde õppida.

Täna 34-aastasena selles valikus olles, see ka ehmatas. Töötajate ees on hea tunne, aga isiklikult «kas juba ja mis edasi». Kindlasti on Eestis juhte, kellele vaatan alt üles. Aga ma ei plaani toast lahkuda, mis sest et täna siin esikolmikus olen.

Konkursi teine finalist, omanimelise advokaadibüroo asutaja Aku Sorainen küsis, kas ja miks on vanema põlvkonna juhid kibestunud? Miks?

Puutun Eesti juhtidega tegelikult vähe kokku ja seetõttu on raske hinnata. Võib-olla mõnes mõttes on. Nähes seda, mis võimalused on täna noortel ja minuvanustel on võrrelduna sellega, mis võimalused olid 50–60-aastastel – nemad on täna justkui karjääri lõpufaasis ja just nüüd on kõik piirid valla.