Mis on hea otsuse taga: intuitsioon, õnnemäng või reeglid

Foto: SCANPIX

Me teame, et õige otsus ei taga alati häid tulemusi, ning mõistame, et head tulemused ilma heade otsusteta on õnnemäng. Lapsest saadik õpetatakse meile, et faktid, ratsionaalsus, loogika ja kaalutlus on heade otsuste aluseks; et otsuseid ei tehta puhtalt kõhutunde alusel.

Samal ajal on paljud meist kogenud, et mõnikord jõuab paremate otsusteni just kõhutunnet või intuitsiooni usaldades. Sellise otsustamise suureks eeliseks on kiirus – kui aega napib ja infot on liiga palju, et seda korralikult läbi seedida, siis aitab intuitsioon ruttu otsuse teha. Intuitsiooni abil otsustamisest kirjutab Geily Marmor.

KOHT:
London, 2 miili Paddingtoni raudteejaamast

AEG:
5. oktoober 1999, kell 08.11 kohaliku aja järgi

MIS JUHTUS:
Kokku põrkas kaks rongi, mille tagajärjel lahvatas kütus põlema; 31 surnukeha, 160 kannatanut. Londoni kõigi aegade õudsamaid raudteeõnnetusi.

Toonane Paddingtoni depoo tuletõrjuja, kes praegu töötab tuletõrjedejaama juhina, meenutab: “Just oli juhtunud suur rongiõnnetus. Linnadevaheline kiirrong ning kohalik diiselrong põrkasid kokku – kohutav katastroof. Üks meie tuletõrjekaptenitest, kes on nüüd juba pensionil, oli tol päeval tööl. Ta pidi väga lühikese ajaga tegema mingi otsuse. Tema käsutuses oli üksteist päästemeeskonda ning piiratud hulgal vett…

Kaks vagunit oli leekides, mõlemas inimesed sees. Üks vagun oli alles süttinud ja pidas veel vastu, kuid teine oli üleni tules. Kapten pidi otsustama, kas ta suudab mõlemast vagunist inimesed päästa; kummaga enne alustada…

Otsustati, et esmalt päästetakse see vagun, milles paistis rohkem elus inimesi ning mille ümber oli vähem tuld – kapten teadis, et selles vagunis õnnestub tuli kindlasti kustutada. Kuid teine vagun põles samal ajal edasi, paljud inimesed olid kahjuks juba surnud, aga mõned olid ju siiski veel elus!”

Nõnda võib ühest tuletõrjujast saada otsutaja selle üle, kes ellu jääb ja kes sureb. Analüüsiks aega ei jää, kohe tuleb asuda tegutsema – ning hiljem lausa perfektselt ratsionaalsetena näivad otsused on tegelikult tehtud intuitsiooni toel.

Intuitsioon ja ratsionaalsus, ühe terviku kaks poolt
Miks meile siis lapsest saati sisendatakse, et just ratsionaalsus ja kaine mõistus on see, mille poole peame pürgima?

Miks me oleme ühelt poolt üdini ratsionaalsed, loogilised, teaduslikud ning eesmärgistatud inimesed, teisalt aga müstilised ja intuitiivsed, vahel mitteloogilised oma valikutes ning sageli subjektiivsed ning emotsionaalsed?

Selles segaduses on vaid üks süüdlane – meie aju, mille üks pool on enamikul inimestest ratsionaalsem (tavaliselt vasak) ja teine intuitiivsem (tavaliselt parem). Otsuseid, mida me oma aju kasutades teeme, on seetõttu samuti kahte sorti.

Keith E. Stanovich, inimarengu ja psüholoogia professor Toronto ülikoolis, ja Richard West, psühholoogiaprofessor James Madison’i nimelises ülikoolis, kirjutavad, et intuitiivsema poole (nimetame seda süsteemiks 1) otsused on automaatsed, üsna kiired, holistilised, toetuvad isiklikule kogemusele ja ei nõua üldiselt erilisi pingutusi. Ratsionaalsema poole otsused baseeruvad aga reeglitel, on analüütilised, kontrollitavad, üsna aeglased ning nendeni jõudmine vajab pingutust (süsteem 2)

Kui tegemist on täiesti uue situatsiooniga, siis enamik veidigi raskemaid otsuseid tehakse ratsionaalsema poole peal ehk siis süsteemis 2. Aga kui raskeid olukordi tekib sageli ja otsustamise alused ning eeldused ei muutu, siis ühel hetkel liigub otsustamine vaeva ja aega nõudvast süsteemist 2 üle süsteemi 1 ja muutub meie jaoks rutiiniks.

Otsuse tegemine muutub siis üha lihtsamaks ja kiiremaks, iga kord ei ole vaja läbi käia põhjalikku analüüsi. Inimesest on saanud ekspert, ta kasutab oma intuitsiooni või kõhutunnet. Suurepäraseks näiteks on malemeistrid, kes suudavad hetkega näha teatud malepositsioonide tugevusi ning nõrkusi.

Samasuguse intuitiivse professionaalsuse võib saavutada ka näiteks börsimaaklerina.

„Majandustulemuste avaldamise aeg on maaklerite jaoks alati hästi pingeline,” ütleb endine börsimaakler, kes töötab praegu ühe suure tuntud panga Šotimaa osakonna juhatajana. „Kui sa ootad hetkeni, millal analüütik sinu juurde tuleb ja ütleb, mida teha, siis oled juba hiljaks jäänud. Majandusaasta aruanded on sageli väga paksud, umbes 80 lehekülge, ja osakute hinnad liiguvad üles-alla lausa minutitega. Niisiis vaatadki viit esimest rida ja ütled osta või müü. Üsnagi sageli on tulemuseks osta, sest ettevõtetel on kalduvus alustada heade uudistega ja siis minna halbade juurde. Sageli võidab see, kes on kiirem lugeja.”

Seesama intuitiivsus aitas teha sellel pangajuhil aastate eest ülihea tehingu: „Üks parimaid otsuseid, mida ma olen kunagi teinud, tegin maaklerina. Unilever müüs tol päeval oma juustutootmise (1999). Turg heitis sellele tehingule ainsa pilgu ning lükkas aktsiate hinnad alla. Läksin bossi juurde ja ütlesin, et minu meelest on turg sellest valesti aru saanud – me peaksime aktsiaid ostma ja märkima. Me ostsime meeletutes kogustes aktsiaid ning viie tunni pärast hakkaski turg jälle tõusma.”

Mis on intuitsioon?
Viisin nii Eestis kui Inglismaal läbi mitu intervjuud ja üldiselt defineerisid juhid seda kui segu elu- ja töökogemusest, emotsioonidest, iseloomust, inspiratsioonist, valdkonna tunnetusest, minevikus õpitu (alateadlikust) kasutamisest ning hetkefaktide kombinatsioonist, mis aitab teha paremaid otsuseid kiiremini, ennetada probleeme, säästa aega ning saada kiire ülevaate suurest pildist.

Intuitsioon võib väljenduda ka halva tundena, kui kõik ei lähe hästi. “Mul oli ühe harukontori suhtes kuidagi halb tunne,” räägib üks Eesti tippjuht. “See halb tunne ei kadunud ning ma rääkisin sellest ka harukontori juhatajaga. Otsest tõestust küll ei olnud, pigem olid üksikud märgid, kuid mõni aeg hiljem kaotasime mitu olulist projekti. Saime täiesti arvestatava kahju osaliseks. Nüüdseks on too tüüp välja vahetatud, kuid küsimus on selles, millal selliseid otsuseid tuleks teha: kas kohe ja kiiresti või alles siis, kui sul on nii palju tõestust, et seda jääb ülegi.”

Sageli enne otsustamist info kaardistakse. “Kogun fakte, mis ma kätte saan. Oluline on situatsiooni tunnetus, turul toimuva tausta teadmine. Kui sa teed olulisele kliendile hinnapakkumise näiteks puiduäris, siis sa ei tea kunagi täpset situatsiooni. Eriti praegusel ajal, kus hinnad metsikult muutuvad, väga lühikese ajaga ning täiesti arusaamatutel põhjustel. Hinnapakkumine põhineb tugevalt sisetundel, aga faktid peavad taustaks olema, sest täiesti õhust ei tee midagi,” tutvustab oma kaardistamismehhanismi puiduäri omanik Eestist.

Seda oskust pidi seesama inimene rakendama siis, kui üks tähtis tootmisüksus hooaja lõpus ära põles. “Siis oli vaja otsustada, kas lõpetada üldse selle tegevuse või rajada ta uuesti üles, et järgmiseks hooajaks valmis olla. Võtsime paari päeva jooksul võtmeisikud kokku ning hästi üldiselt situatsiooni analüüsides, keskendudes vaid olulisele ja jättes detailid välja, tegime riskantse otsuse jätkata. Siiamaani on see otsus end õigustanud.”

Huvitavalt kaardistab oma otsuseid üks konsultatsiooniteenustega tegelev juht. Enamasti tulevad inimesed tema juurde, kaks kätt taskus ja äriidee peas. Neil puudub igasugune finantsprognoos ja sageli ka elementaarne äriplaan. Samas on neil mingisugune ettekujutus sellest, mis turul toimub ja kui hästi parajasti majandusel läheb. Selleks et aru saada, missugust potentsiaali see ettevõtmine endas kätkeb, otsib see juht nende taotluste ja ideede seast teatud elemente. Kui need on olemas, siis on ta nõus ise sügavuti tööd tegema, et ettevõtet edasi aidata.

Intuitsiooni varjuküljed
Ent intuitsioon ei ole sugugi ohutu abimees. Vahel võib see olla ka väga eksitav, kuna meil on kalduvus mäletada situatsioone, mil meil õnnestus tänu intuitsioonile teha paremaid otsuseid, ning samas mugavalt unustada need olukorrad, mil meil oli küll kõhutunne olemas, ent me ei võtnud seda otsustamisel aluseks – ja õigesti tegime.

Mitmed uurijad väidavad, et me ülehindame oma võimeid peaaegu kõikjal, näiteks autoga sõites, kokanduses või fotograafias. Me usume kindlalt, et suudame täpselt öelda, millised naljad on tõeliselt naljakad ning millised mitte. Seetõttu vajamegi tagasisidet või mingit enesekontrolli mehhanismi.

Enesekontroll ning tagasiside on heade intuitiivsete otsuste aluseks, kuid mitte ainult. Me kõik arvame, et oleme ratsionaalsed inimesed isegi siis, kui oleme silmitsi kriisiolukorraga. Arvame, et me kasutame valikute puhul tõenäosusteooriaid rahulikul ning kalkuleeritud moel. Meile meeldib uskuda, et just meie oleme paremad kui üks keskmine inimene.

Seetõttu valitsevad meid otsuste tegemisel teatud ohud: üks nendest on eneseblokeerimise või ankrussejäämise lõks – kui me oleme vastu võtmas mingit otsust, siis annavad meie meeled ebaproportsionaalset suurt kaalu esmasele infole. Esialgsed muljed, hinnangud või andmed jäävad kummitama ja mõjutama meie otsuseid ning seisukohti. Seesugune ankurdumine esialgsesse informatsiooni võib eriti hävitavalt mõjuda riskide hindamisel.

Nobeli preemia laureaadid Daniel Kahneman ja Amos Tversky viisid kahe riskihindajate grupiga läbi eksperimendi. Mõlemal grupil paluti hinnata, mitu inimest sureb aastas mitmesuguste õnnetuste tagajärjel USA-s. Toodi välja ka 40 erinevat surmapõhjust, mille taha paluti panna siis numbriline hinnang. Mõlemale grupile anti alustuseks üks täiesti konkreetne number. Esimesele grupile öeldi, et 50 000 inimest sureb USA-s igal aastal autoõnnetuste tagajärjel. Teisele grupile öeldi, et 1000 inimest saab igal aastal hukka elektrilöögi tagajärjel. Seejärel paluti osalejatel kirja panna oma hinnangud, kui palju hukkunuid oli teiste õnnetuste puhul. Mõlemad etteantud numbrid olid õiged, kuid väiksem number mõjus inimestele nii, et nad kirjutasid enamiku õnnetuste tõenäosuse taha väiksema numbri, kui tegelikkus näitas. Ja suurema numbri puhul väljendus jälle vastupidine tendents. Kahe grupi hinnangud erinesid kohati isegi viis korda.

Ärimaailmas on selliseks ankruteks kindlasti minevikutrendid ning juhtumid, eriti kui üritatakse ainult nende alusel tulevikku ennustada, arvestamata muid tegureid.

Ankurdamine tekitab illusoorseid raamtingimusi inimeste peas, seega kasutatakse seda sageli kavala taktikana läbirääkimistel. Kui sul on plaanis Egiptusesse sõita ja kohalikule turule minna, siis nimeta alati esimesena see hind, mis sa oled valmis toote eest maksma. Isegi kui tegemist on röögatult madala hinnaga, algab kauplemine siis ikkagi sinu pakutud numbri juurest, mitte müüja omast, ning tõenäosus, et jalutad soodsa ostuga minema, on suurem.

Sagedasemad lõksud
Status quo lõks seisneb näiteks selles, et otsustaja suhtub negatiivselt võimalustesse, mis võivad muuta tema olukorda. Sellised laused nagu „Võib-olla ma muudan oma otsust hiljem“ tähendavad tavaliselt, et seda otsust ei muudeta mitte iialgi. Äris, kus aktiivne tegevus saab n-ö karistatud (rohkem vastutust ja tööd), on status quo võlud eriti ahvatlevad.

Kinnitavate tõendite lõksu sattudes kipub inimene otsima ja nägema informatsiooni, mis toetab juba väljakujunenud arusaam. Ta väldib informatsiooni, mis sellele vastu käib. See on meie loomuomane võime automaatselt aktsepteerida oma algseid ideid toetavat informatsiooni ning instinktiivne vajadus tagasi lükkata kõik, mis sellega vastuollu läheb. Soovitav on mitte teha otsust enne, kui sa oled kindel, et su esimene otsus on kõige õigem otsus.

Liigse enesekindluse lõksus olles kipub juht ala- või ülehindama riskide tekkimise tõenäosust  ning laseb mööda atraktiivsed võimalused või seab ennast suurematesse ohtudesse, kui ta sooviks. Näiteid, kui ettevõte raiskab palju raha tootearendusele, mis on juba eos läbi kukkunud, sest ei arvestatud õigesti võimalusega turul hävida, on hulgem. Sellest lõksust pääsemiseks tasub alati kaaluda läbi kõige parem ja kõige halvem, mis võib juhtuda – see aitab välja pääseda esmasest ankurdunud arvamusest.

Tippjuht: „Kõike ei saa määratult teha, algebra ei määra elu!“
Vaatamata intuitsiooni ohtudele tunnistas enamik küsitletud juhtidest, et kasutavad intuitsiooni. Nad leidsid, et just tippjuhtidele on intuitsioon oluline, sest loovate ülesannete lahendamine lausa nõuab seda.

Siiski ei tee keegi neist otsuseid üksnes vaistu pealt, vaid seda kombineeritakse alati ikka faktide ja kogemusega. Mil määral keegi seda teeb, on iseküsimus ja siin ei saa ühest vastust anda.  “Minu arust põhineb kõik nagunii faktidel. Isegi kui sa teed otsuse kõhutunde järgi, siis see kõhutunne on tekkinud ju millegi põhjal. See on ikkagi pärit mingist kogemusest, olgugi et ei pruugi olla teadlik fakt,” leiab üks tippjuht Eestist.

Teine sõnas, et reaalses elus on liiga palju muutujaid, et neid saaks üheks valemiks seada: “Kaks kolmandikku otsuseid tuleb teha nii, et numbrid aitavad otsustamisel, aga palju pehmeid tegureid tuleb sisse. Sa pead arvestama inimestega, sa pead nuputama, mida konkurendid teevad ja mis riske sa võtad. Kas majandus läheb üles või alla – siin pole fakti ju võtta! Sisetunne on faktide, tugeva ja pehme informatsiooni kooskõla.”

Otsustamine ja emotsioonid
Lisaks ratsionaalsusele ja intuitsioonile on otsuste tegemisel oluline roll emotsioonidel. Huvitaval kombel asub otsustamise ja emotsioonide tundmise keskus ajus ühes kohas, lauba juures, silmade taga. Seal hoolitsetakse meie võime eest võtta vastu otsuseid, anda hinnanguid ning samuti tunda emotsioone. Käitumusliku neuroloogia professor Antonio Damasio uuris inimesi, kel see osa ajust oli kahjustatud. Ta tõdes, et need inimesed pole suutelised ei otsustama ega ka emotsioone tundma, olgugi et muidu võivad nad olla täiesti ratsionaalsed ja intelligentsed inimesed, kes saavad häid tulemusi isiksuse- ja intelligentsustestides. Nii on igas meie vastuvõetud otsuses vähemal või suuremal määral emotsioone, soovime me seda või mitte.

KUIDAS TEHA INTUITSIOONI TOEL PAREMAID OTSUSEID (nii et su intuitsioon sind alt ei veaks)?

1. “Osta alati Jaapani ettevõtete aktsiaid siis, kui on just maavärin – see ergutab majadust, nad peavad ju kõik uuesti üles ehitama!” Lihtne loogika peab töötama ka intuitsiooni toel tehtud otsuste puhul.

2. Palju oleneb kogemusest. Me võime kõhutunde toel paremaid otsuseid teha kasvab koos kogemusega. Vähene kogemus tähendab, et sa usaldadad rohkem numbreid ja vanemate kolleegide arvamust.

3. Suurem kogemus ei tähenda aga kindlalt, et sa oled parem otsustaja. Suurema kogemusega inimesel on oht sattuda eelarvamuste lõksu. Näiteks Kodak oli veel 1990. aastatel üks suuremaid ja võimsamaid fotoaparaatide tootjaid maailmas, kuid praegu on sellest järel vaid riismed, sest juhtkond alahindas kvaliteetse digitaalse kaamera võimalusi ning ei investeerinud uutesse tehnoloogiatesse.

4. Intuitsioon on hea ja lausa asendamatu niikaua, kui sa tead, mida sa teed ja miks. Nii et ka analüüs võiks mängus olla. Ainult intuitsiooni toel tehtud otsused valdkondades, millega sa kursis pole, võivad kaasa tuua hävingu.

5. Vaheta keskkonda, ole vahel omaette. Ürita tutvuda sellega, mis toimub teaduses – millised on homsed tehnoloogiad. Intuitsioon võib mõnikord olla inspiratsiooniks ja vastupidi.

6. Parim viis vaenlasestlahtisaada on tema tundmaõppimine. Seesama kehtib ka intuitsiooni varjukülgede puhul. Loe, loe ja veel kord loe teooriat: Kahnemann’i ja Tversky raamatud annavad väga hea pildi sellest, milliste eelarvamuste ja lõksude kütkes inimesed tegelikult on ja kui lihtne on neid lõkse vältida. Sa avastad üllatusega, et ka sinu järelduskäikudes võib esineda vigu, mis teevad sind heade võimaluste suhtes pimedaks.

Kas intuitsiooni puhul on olemas sooline vahe?

Siingi pole tõde leitud. Mõned teadustööd kinnitavad üldlevinud arusaama, et naised on intuitiivsemad kui mehed, samas teised uuringud pole mingeid tõsiseid erinevusi täheldatud. On siiski märgatud, et naistel tundub olevat mitteverbaalses kommunikatsioonis parem intuitsioon kui meestel. Seda seostatakse naiste paremate kodeerimis- ja dekordeerimisoskustega (mis on omakorda seotud naiste kõrgema östrogeenisisaldusega). Kuna mitteverbaalne suhtlus hõlmab informatsiooni emotsioonide ning tunnete kohta, siis on leitud väga vastukäivaid tulemusi (naiste vs meeste intuitsioon ja oskus seda paremini kasutada) neis uuringutes, mis ei hõlmanud intuitsiooni tundekomponente. Nii et praegu ei ole veel tõestust selle kohta, kas naised kasutavad rohkem intuitsiooni või on selline arusaam seletatav sellega, et naissoost otsustajad on üleüldiselt emotsionaalsemad ja tundlikumad kui mehed.