Uue generatsiooni ootused: mõtestatud töö, vabadus ja võrdne partnerlus

Foto: Mandatum Life

Noored, kes on sündinud juba infoühiskonnas ja kelle jaoks on tehnoloogiavidinad pigem loomulik käepikendus, ei otsi lihtsalt paika, kus tööl käia. Neile on oluline vabadus ja asja mõttekus. Mõistagi seab see uued ootused tööandjale, kellel tuleb nüüd mõelda, mida tal noortele spetsialistidele pakkuda on, et nad tema juurde pidama jääks.

Tiina Saar-Veelmaa Foto: Mandatum Life

Karjäärinõustaja ja Proekspert ASi tööõnnespetsialisti Tiina Saar-Veelmaa sõnul soovib Y-generatsioon (sündinud 1980–1995) teha piirideta karjääri. „Nad tulevad tööandja juurde ja küsivad: kuidas sa saad mind õnnelikuks teha, minu arengule kaasa aidata. Noored eeldavad, et nende elustiiliga arvestatakse, ja see ei tähenda üksnes paindlikku tööaega, mis on nagunii nende jaoks elementaarne. See põlvkond tahab osaleda koosloomises ning olla tööprotsessides võrdväärne partner, mitte etteantud ülesannete täitja. Tööandjalt nõuab see aga sootuks teistsugust lähenemist, näiteks valmisolekut uut töötajat otsides ametiroll vastavalt inimesele ümber disainida,“ räägib ta.

Enne 80. aastaid sündinud X-generatsiooni iseloomustab kohusetundlikkus, lojaalsus ja konservatiivsus. Muudatused nende kujunemisajal olid aeglased ning vabaduse võis pälvida vaid see, kes kõvasti töötas. Milleenlased soovivad vabadust kohe. Kuid Saar-Veelmaa sõnul on inforohkus, mis peaks ju inimese vabaks tegema, kahe teraga mõõk: „Infot ja kanaleid on palju, infost on saanud äri. Meil on aga vahel raske otsuseid teha, sest vajalikku infot pole tegelikult sugugi lihtne kätte saada. Tööotsija vaatenurgast valitseb tööbörsil suur segadus – 60% tööturust on nähtamatu ning info liigub andmebaaside kaudu (erialafoorumid, LinkedIn, sotsiaalmeedia jne).

Mõtestatus ja mängulisus

Igrekid ja zetid on sündinud infoühiskonda ja kasvanud üles kiirete tehnoloogiliste arengute keerises. Teadmiste omandamiseks pole vaja ülikoolis loengutes käia, paljusid erialasid saab õppida tasuta online-kursustel, pannes endale ise huvipakkuva õppekava kokku. „Y-generatsioon ei taha tööl käia – rõhk sõnal käia. Nad otsivad mõttekust ja tähendust. Z-id on arvutimängude põlvkond, kes ootab ka töökeskkonnalt mängulisust. Nad ei jõua oodata aasta aega arenguvestlust, et tagasisidet saada – nad tahavad kohe teada, kas said „järgmisele tasandile““, kirjeldab tööõnnespetsialist.

SA Kutsekoda on välja andnud tööturu trendide ülevaate „Töö ja oskused 2025“ (koostanud ettevõtja ja majandusekspert Ott Pärna), kus on muude mõjurite kõrval tähelepanu pööratud ka uute põlvkondade eripärale. Deloitte’i 2014. aasta uuringule „The Deloitte Millennial Survey: Big demands and expectations“ viidates sedastatakse, et Y-põlvkonna esindajad hindavad mõtestatud tööd, selle seost isiklike väärtustega ja tööga kaasnevat isiklikku arengut. Nende jaoks ei ole midagi hullemat, kui töötada mõttetu asja kallal. Ja nad tahavad ise otsustada, kus ja millal nad tööd teevad, ning kogeda iga päev midagi uut. Aastaks 2025 on neid 75% maailma töötajatest ehk 2,25 miljardit inimest!

Teadmustöötajate rahvusvahelist mobiilsust toetava tarkvarafirma Teleport juht Sten Tamkivi rääkis juba aasta eest, et hinnanguliselt on maailmas ligi 3,5 miljardit töötajat, kellest peaaegu 1,5 miljardi oskused-teadmised on globaalselt nõutud. Riigid, linnad, ettevõtted peavad pingutama, et endale tarku töötajaid saada. Tehnoloogia muudab järgneva kümnendi jooksul tuntavalt seda, kuidas me töötame. Y- ja Z- põlvkonna puhul tasub arvesse võtta, et nad hindavad firma nimest olulisemaks keskkonda, kus tegutsevad, ja seda, et nad saaksid oma töö hobiga ühendada.

Meeskonnatöö kuldaeg

 Traditsiooniline organisatsioonistruktuur on noorte arvates iganenud. Uue põlvkonna töötaja soovib, et temasse suhtutakse kui võrdsesse partnerisse ja et ta saaks sõna sekka öelda. Saar-Veelmaa arvates võiks töökeskkond olla ideaalis hierarhiavaba ning põhineda pigem eestvedamisel ja erialasel kompetentsusel. Organisatsioonil peaks olema tahe ja võimalus muuta töötajate konkurentsivõimet paremaks – ta võiks anda nad tööturule tagasi paremas seisus, kui nad olid. „Juhtidel aitab selget pilti hoida ja mõistlikke otsuseid teha see, kui nad ise aeg-ajalt töötajate kingadesse astuvad ja mõne päeva nende tööd teevad. See ei tähenda, et tuleb hakata kõikide inimeste soove täitma, aga paljus saab kokku leppida.“

Proekspert on neli aastat olnud juhtidevaba organisatsioon. „Kaotasime ära kõik klassikalised juhtimiskihid. See pole olnud okasteta rada, aga on end õigustanud – vabadus soodustab innovatsiooni. Keskmes on klient, keda teenindavad meeskonnad, mille liikmed on võrdsed. Juhtkond muutus põhiprotsesse toetavaks tugitiimiks. Meeskonda kaitseb tark protsess ja käitumiskultuur: oleme kokku leppinud, kuidas asju planeeritakse; kuidas tekib töövoog; kui tihti kohtutakse; kuidas tagasisidestatakse jne,“ kirjeldab Saar-Veelmaa.

Eestis on tema sõnul paljude ametite puhul kadunud ametiuhkus. IT-valdkonnas on see tekkinud seeläbi, et töötaja näeb ja tunnetab oma töö väärtust. „Ametiuhkus peaks olema oluline igas valdkonnas – see tekib töötaja professionaalsete oskuste kaudu, aga nende kasvu on vaja panustada. See, millesse ei investeerita, muutub ühel hetkel väheväärtuslikuks,“ nendib ta.

Paljudel tööandjatel on ikka tavaks kirjutada kuulutuses, et otsitakse „pinget taluvat“ töötajat. Ent selliseid inimesi pole olemas.

Inimese vajadused lauale

 Z-generatsiooni esindajate hulgas on täheldatud kergete psüühikahäirete esinemist enam kui varasemates põlvkondades. See tekitab tööturul küsimuse, mida üldse pidada erivajaduseks. Kas tööandja peaks arvestama inimese meeleoluhäiretega? Õnneks imbub see teema üha enam juhtimiskultuuri ning edumeelsed ettevõtted julgevad rääkida ebaõnnestumistest ilma järgnevate karistusteta ja võtavad inimesi sellisena, nagu nad on.

„Paljudel tööandjatel on aga ikka tavaks kirjutada kuulutuses, et otsitakse „pinget taluvat“ töötajat. Ent selliseid inimesi pole olemas. Pidev stressiolukorras töötamine on ebamõistlik ja kahjustab tervist. Minu teada on Eestis vaid kolm ettevõtet, kes pakuvad oma inimestele Google´ist alguse saanud teadveloleku kursust „Mindfulness“, mis õpetab, kuidas kiires elutempos stressiga hakkama saada ja ennast hoida, aga see võiks olla stressirohkete töökohtade kohustuslik osa,“ arvab Saar-Veelmaa. (Google’i teadveloleku õppest on põnevalt kirjutanud Chade-Meng Tang raamatus „Otsingud iseendas“, Tänapäev 2015 – toim).

Inimesed ei ela selleks, et töötada, vaid ikka vastupidi. Kui X-generatsioon kannatab ebamugava olukorra ära, siis Y- ja Z-põlvkond lihtsalt lahkub. Ettevõtte tervist näitab värbamise kiirus: kui head kandidaadid enam huvi ei tunne, on ehk aeg midagi sisemiselt muuta, töösuhted vabamaks teha. „Me lähtume juhendipõhistest töösuhetest, aga ametijuhend on vahel väga piirav: mõned ülesanded ei pruugi üldse inimesele sobida, samas kui paljud tema oskused- teadmised jäävad rakendamata, lisaks ahistavad tööaja nõuded,“ mõtiskleb Saar-Veelmaa.

Vabakutselisus

USA-s on 35% töövõimelistest inimestest vabakutselised. Eestis aga assotsieerub vabakutselisus ebastabiilse töövooga. Selge on see, et vabakutselisus ja projektipõhine töötamine kasvavad lähikümnendil oluliselt. Ülevaates „Töö ja oskused 2025“ tuuakse välja, et organisatsioonide struktuuri muudavad nii uued tehnoloogiad kui sotsiaalmeedia platvormid; äri muutub rahvusvahelisemaks ning senisest enam kasutatakse allhankeid; tuleb meeskonnatöö kuldaeg ning meeskonnavõrgustike töö tulemuslikust korraldamisest saab üks suurimaid juhtimisülesandeid; vabakutselise töö levik survestab palgakasvu ning muudab püsiva tööjõu leidmise ja kinnihoidmise üha keerulisemaks.

„Levib ka mitmeid muid töövorme, mille ühendavaks jooneks on paindlikkus ning mille laiemat levikut võiks Eestiski oodata: töötajate jagamine, mille puhul mitu organisatsiooni palkab ühiselt töötaja, kes roteerub eri tööandjate juures; töö jagamine, mille puhul üks tööandja palkab mitu töötajat ühte tööd omavahel jagama; töö väljakutsel, mille puhul tööandja ei pea töötajatele tagama tööd, vaid võtab temaga vajadusel ühendust; IKT-põhine kaugtöö, mis on võrreldes tavakaugtööga veel vähem asukohaspetsiifiline.“ (Sihtasutus Kutsekoda 2016 ülevaade „Töö ja oskused 2025“)

Saar-Veelmaa sõnul võiks vabakutselisus olla kui harmooniline sümbioos vabadusest ja kutsumusest, mis leiab väljenduse nn kaleidoskoopkarjääris. „Sellise karjääri raames saab inimene oma professionaalseid oskusi pakkuda mitmesse kohta. Inimesed on värvilisemad, kui ühes ametirollis olemine võimaldab, ning üha pikeneva tööelu jooksul jõutakse teha 4–5 karjääri. Ametijuhendite asemel võiks koostada rollikirjelduse, leppida kokku oodatava tulemuse. Tööandjail on aeg ümber mõtestada levinud ütlemine: usalda, aga kontrolli! Kas üks või teine, sest kui kontrollid, järelikult ei usalda. Küsida tuleks, mida ma vajan selleks, et inimesi usaldada. Inimesed puhkevad õide, kui neid usaldada: tekib sotsiaalne innovatsioon ja nad aitavad ise luua ettevõtte kultuuri,“ selgitab Saar-Veelmaa. Proeksperdis näiteks saavad töötajad avada uusi filiaale üle Eesti. Kui leidub viis inimest, kes tahavad ühes paigas töötada, luuakse selleks võimalused – nii on tekkinud Tartu, Kuressaare ja Pärnu filiaal.

Ettevõtte tervist näitab värbamise kiirus: kui head kandidaadid enam huvi ei tunne, on ehk aeg midagi sisemiselt muuta, töösuhted vabamaks teha.

Noored otsivad inspiratsiooni

See, kui hästi ettevõte suudab uue põlvkonna ootustele vastata ja selle eripärasid arvestada, oleneb paljuski sellest, kui pika ajalooga firma on ja milline on selle vanuseline koosseis. Kolme ja poole aasta eest alustanud Taxify on nooruslik ettevõte, mis on kiirelt arenenud.

Eduka startup’i ühe asutaja Martin Villigi sõnul hindavad noored muutusi ning see aitab ka ettevõtet üles ehitada.

Martin Villing, Taxify asutaja

Mandatum Life

„Minu vend Markus, kellega koos Taxify asutasime, on vaid 23aastane ja töötab meie tegevjuhina. Me tulime turule ühe visiooniga, aga strateegia on iga aasta muutunud: algselt taksodele mõeldud äpist ja teenusest on kujunenud sõidujagamine, millega tegeleb 25 000 juhti üle maailma,“ räägib Villig.

Taxify tegutseb praegu 18 riigis, haaratud on 23 linna. Iseäranis hästi on läinud Aafrikas ja laienemisplaanid hõlmavad nii Kesk-Euroopat, Lähis-Ida kui ka Mehhikot. Ainuüksi mullu avati teenus 13 linnas, aastaga kasvas töötajate arv 30-lt 102-ni. Taxify peakontor, kus töötab ka 15 arendajat, asub Eestis; mujale on loodud tiimid, kes viivad läbi koolitusi juhtidele.

Muuseas, olenevalt linnast koolitab Taxify 50–250 juhti nädalas. „Aafrikas, aga ka mujal on tööpuudus päris suur. Põhjamaades on palju immigrante, kes elatuvad sotsiaalabist. Taxify loob paindlikke töövõimalusi – need inimesed võiksid ise endaga hakkama saada. Meie arvates ei pea takso olema luksuskaup. Taksosõidud moodustavad linnatranspordist vaid 2%, aga näeme, et see kasvab 15–20% – sel tööstusharul on 10 aasta perspektiivis tohutu kasvupotentsiaal,“ ütleb Villig.

Lõuna-Aafrika äri ehitas Taxify üles Eestist, ilma kohapeale minemata. „Pool meie käibest tuleb Aafrikast! Investorid olid üllatunud ja keegi ei usu, et on võimalik äri üles ehitada Skype’i ja interneti vahendusel – ärikoolid seda ei õpeta. Me palkasime noored ilma kogemusteta inimesed, kes on samuti teinud üheksa kuuga läbi kiire arengu,“ räägib Villig ühest globaalse laienemise võimalusest.

Taxify otsib tööle inimesi, kellele firma idee ja visioon meeldivad. Villig leiab, et inimene on siis ka motiveeritud, sest ega palgaga lõputult motiveerida saa: „Noored tahavad tunda, et nad saavad maailma muuta. Kui sa arendad Eestis mõnda teenust, on tarbijaid ehk mõni tuhat, aga kui arendad Taxifyd, siis seda kasutab üle miljoni kliendi – see on inspireeriv. Inimesele on väga motiveeriv see tunne, et ta suudab väikesest Eestist midagi suurt arendada.“

Kahtlemata on lennukate ideedega idufirmades noort põlvkonda lihtsam motiveerida kui pika ajaloo ja traditsioonilise struktuuriga ettevõtetes. Ometi on see võimalik ja vajalik ka neis. Kõik saab ju alguse soovist, et inimesel oleks töökohas hea. Mõne aasta eest intervjueerisin AS Via 3L juhti Elmer Maasi, kes sõnas: „Soovime, et meie töötajad julgeksid oma arvamust välja öelda ja võtta otsustamise vastutust igal tasandil. Igal töötajal peaks olema oma kuningriik ja vastutusala, kus ta julgeb teha otsuseid.“ See mõte, et iga töötegija võiks olla kroonitud pea, on sümpaatne ja loodetavasti oskavad milleenlastega töösuhteid loovad juhid seda igapäevaselt meeles hoida. See on ettevõtte enda huvides, et töötaja arenguvajadus ja eripära saaks arvesse võetud; et inimene tunneks end väärtuslikuna ja teeks oma tööd uhkusega.

Inimesed puhkevad õide, kui neid usaldada: tekib sotsiaalne innovatsioon ja nad aitavad ise luua ettevõtte kultuuri.