/nginx/o/2011/05/05/572514t1h8763.jpg)
Koolitaja Indrek Saul möönab, et liiga paljud ettevõtted on oma teeninduse tasemest põhjendamatult heal arvamusel, kuid ei suuda tegelikkuses kliendi ootusi rahuldada, ületamisest rääkimata. See sunnib neid aga karmis konkurentsis rõhuma peamiselt madalamatele hindadele. Viimane pole pikas perspektiivis ettevõtetele endile kasulik.
Miks Eesti ettevõtted rakendavad üksteise võidu allahindlusi ega loo püsivat usalduslikku kliendisuhet?
Esiteks tasub eristada jaemüüki ja ärilt ärile müüki. Jaemüügis on paraku nii, et mida suurem on kauplus, seda rohkem peab kaup ringlema ja seda rohkem rahvast peaks sealt läbi käima. Siit tuleneb ka allahindluste idee.
Allahindluste tegemine on meil aga üsna massiline, kuna esiteks on see kõige lihtsam kampaaniavorm. Hea teha, kui paremat ideed ei tule. Või kui müügimehel argumendid otsa saavad. Mõnes sektoris Eestis, näiteks toidukaupade jaemüük või mobiilside, on hinnal põhinevad kampaaniad kujunemas normiks, nii, et ka toote- või teenindusliidrid ei pääse sellest. Palju kasutatakse hinnal põhinevaid müügiargumente ettevõtetes, mille omanikud on lihtsalt otsustanud, et turuosa tuleb hoida ja müügikäivet samuti. Kuigi mõnel juhul on ilmne, et väiksema käibe juures võiks nad teenida rohkem kasumit.
Tuleb möönda, et allahindluste tegemine on tingitud sageli ka ärifilosoofiast, mis näeb ette kiiret teenimist. Suuri müügi kasvunumbreid tahetakse näha kohe järgmises kvartalis, mitte oodata näiteks 2-3 aastat.
On mõistetav, et hinnatundlikud kliendid on jaeturul enamuses, see on ka peamine argument, kuidas firmad ise oma kampaaniaid põhjendavad. Samas ei pruugi nad omaenda kliente teada ega tunda ega osata nende hinnatundlikkust hinnata.
Väärib rõhutamist, et pidevate allahindluste taktika, mis sobib teatud ettevõtetele, ei sobi kõigile, kes seda praktiseerivad. Ja nii võib ühe ettevõtte pidev hinnaalandamine viia kogu sektoris hindade liiga madalale langemiseni ja tulemusena kannatab kogu sektor. Päeva lõpuks võib vabalt juhtuda, et mitte keegi ei tunne pidevast hinnaga konkureerimisest rahulolu.
Kui palju on neid ettevõtteid, kes jaevõrgus tegutsedes julgevad allahindluste pakkumisest mööda hiilida ja on siiski edukad?
Peamine võimalus madalama hinnaga konkureerimise vältimiseks on konkurentidest eristuda kas parema teeninduse, kliendikesksuse või toodetega. Eristumiseks pead sa klientide ootusi teeninduse või toote omaduste osas oluliselt ületama.
Eesti puhul on raske rääkida konkreetsetest numbritest, kuid tasub analüüsida erinevaid uuringuid. 2005 aastal uuris SaarPoll Eesti ettevõtetelt, mis on nende arvates nende konkurentsieelis ja 2/3 arvas, et selleks on teenindus ehk suhted klientidega. Võrdlusena on mul kasutada uuringud Suurbritanniast ja USAst, kus ühel juhul küsiti ettevõtetelt, kui paljud neist endi arvates ületavad klientide ootusi, teisel juhul küsiti klientidelt, kui paljud ettevõtted nende arvates ületavad ootusi. Need uuringud näitasid, et samal ajal kui ligi 90 protsenti ettevõtetest oli endast kõrgel arvamusel kui klientide ootusi ületavast organisatsioonist, leidsid kliendid, et vaid 2 protsenti ettevõtetest suutis selle lati ületada.
Siit saab järeldada, et tõenäoliselt peab ka Eestis ennast kliendikeskseks ja üle keskmise teenindusega ettevõtteks üle poolte firmadest ja nemad ka üritavad rakendada pidevate allahindluste tegemise asemel muid strateegiaid. Kuid arvan, et neid, kelle puhul hinnasoodustustest mööda vaatav strateegia ka edu on toonud, ei ole rohkem kui 10 protsenti.
Hea näide minu arvates eristuvast strateegiast on DnB Nord Pank, kes annab laenu sinna, kuhu teised ei anna. See julgus baseerub teistest paremal klientide äride tundmisel, mis võimaldab suuremat kliendikeskust ega sunni pakkuma laene liiga odavalt.
Millised on head alternatiivid neile, kes ikka ja jälle kipuvad kampaaniaid planeerides mõtlema vaid allahindlustele?
On ainult kolm strateeegiat: hinnaliidriks, tooteliidriks või teeninduse liidriks olemine. Nende vahel tulebki valida.
Kui võrrelda allahindlustele keskendunud ja usalduslikule kliendisuhtele panustanud ettevõtteid, siis kuidas neid finantsseisu alusel võrrelda?
Eesti puhul, kus turg on väike, on vaid vähesed suutelised pidevate allahindlustega edukad olema. Üks huvitav analüüs on tehtud aga näiteks maailma kahe suurima ravimitööstusettevõtte äristrateegiaid kõrvutades. See näitab, et firma, mis on valinud oma eesmärgiks võimalikult palju raha teenida, oli edukas lühemas perspektiivis. Teine, mis on oma eesmärgiks seadnud ühiskonna teenimise, on olnud edukam pikemas perspektiivis.
Ehk kokkuvõtvalt: paremale teenindusele keskendunud ja tõeliselt kliendikesksed ettevõtted võivad küll oma äritee alguses teenida vähem, kuid pikema aja jooksul tasub eristuv ja kliente väärtustav strateegia ka rahaliselt rohkem ära.
Indrek Saul kõneleb allahindluste ohtlikkusest ja kliendiga püsiva usaldusväärse suhte loomise nippidest pikemalt Pärnu Turunduskonverentsil 2011