Milleks organisatsioonile strateegia?

Hanno Jarvet Foto: Sven Tupits/Fotogeen

Konsultatsioonifirma Jarvet Consulting president Hanno Jarvet kirjutab arvamusloos sellest, millist mõju omab organisatsiooni tulemustele selge strateegia paika panemine ja oma tegevuste selle järgi joondamine.

Ideaalses maailmas on igal organisatsioonil oma strateegia, kõik töötajad on sellega kursis ning tegutsevad ühise eesmärgi nimel. Reaalses maailmas olen aga puutunud kokku mitmete juhtidega, kes ei mõista strateegilise lähenemise vajalikkust, ei suuda seda kolleegidele arusaadavalt kommunikeerida ega ellu viia. See võib viia töötajate motivatsiooni langemiseni, valede probleemide lahendamiseni ja korduvate äriliste eksimusteni.

Mis on ja mis ei ole strateegia?

Strateegia on raamistik, mille sees langetatakse otsuseid. See ei ole rida pikaaegseid  eesmärke, pikk soovide nimekiri eelarvega ega pikaajaline plaan detailse tegevuskavaga. Strateegia abil peaks igaüks aru saama, millist probleemi lahendatakse ning oskama selle abil langetada otsuseid, mis on kooskõlas juhtkonna tahtega. Lühidalt öeldes otsivad inimesed organisatsiooni strateegiast vastuseid küsimustele, millises äris ja millistel turgudel me oleme, milliseid tooteid ja teenuseid me kellele pakume ja miks. Pole olemas üht ainuõiget formaati selle formuleerimiseks, kuid probleemi kirjeldus koos oma kavatsustega selle lahendamiseks on tihti heaks alguspunktiks. Nii kaua, kui jutt vastab küsimustele «Mida?» ja «Miks?» On tegu strateegiliste küsimustega ning kui jutt vastab küsimusele «Kuidas?» on tegu taktikaliste ehk operatsiooniliste üksikasjadega. Küsi oma töötajatelt, mis nende jaoks on strateegia ja võrdle vastuseid.

Mis juhtub, kui strateegiat ei ole, see kogu aeg muutub või see ei ole kõigile teada?

Kui töötajad strateegiat ei tea või ei mõista, on see võrreldav olukorraga, kui osa jalgpallureist ei tea, mis mängu nad mängivad, kus asuvad piirid, kes on millises meeskonnas ja milline on seis. Organisatsioonis on tavaliselt tulemuseks pikad ja valusad teki endale sikutamisega sarnased koosolekud ressursside jagamisest, inimeste vähene pühendumus oma tööle, mure viletsa sisekommunikatsiooni pärast ja hüplikud majandustulemused. Kui strateegia on juhile endalegi ebaselge, ei jää tal tihti midagi muud üle, kui lubada, et sel aastal teeme samu asju, aga ainult veelgi paremini ja efektiivsemalt. Analoogselt võiks turistile soovitada, et räägi välismaal oma keeles edasi, aga proovi ainult valjemini. Küsi oma töötajatelt, mis on teie tänane strateegia, kuidas mõõdetakse selle edenemist ja võrdle vastuseid.

Miks on strateegiline mõtlemine paljudele võõras?

Organisatsiooni juht, kes toimetab ainult enda koduturul, pole kunagi pidanud kogema juhtimise keerukust, mis kaasneb võõras keskkonnas toimetamisega. Metsa ääres, põllu veerel, nii nagu oleme alati teinud – äri ei vaja täpseid vastuseid, kuna meil pole ka palju konkurente, kes suudaks meid asendada. Selles ei ole midagi halba, kuid keerukuse lisandudes vajatakse suuremat selgust. Paljud juhid on keskastmejuhi taustaga ning seal ongi põhiline «kuidas?» küsimustele lahenduste leidmine, ehk organisatsiooni efektiivsus, mitte organisatsiooni tulemuslikkus. Küsimused, nagu millisesse ärisse siseneda, kellega liituda, milliste klientide teenindamisest loobuda ei vaja keskastmejuhi tähelepanu. Juhtimisgurude guru Peter Drucker on öelnud, et ei ole midagi mõtetumat, kui efektiivselt lahendada probleemi, mida ei olnud üldse tarvis lahendada. Näiteks kunagise Videoplaneti klienditeenindusjuht võis viimasel aastal teha head tööd, kuid sellest ei piisanud, et muuta tehnoloogia arengut ja klientide ostukäitumist.

Kui inimesed mõistavad strateegiat, suudavad nad langetada otsuseid, mis aitavad ellu viia juhtkonna kavatsusi. See annab inimestele võimaluse mõista suurt pilti, tõstab nende tööga rahulolu ja aitab kasvatada tööviljakust.