Kuus müüti tööandjabrändi kohta

Kuus müüti tööandjabrändi kohta Foto: PantherMedia

Konsultatsioonifirma Target One partner Ranno Pajuri selgitab oma arvamusloos tööandjabrändi olemust ning lükkab ümber olulisemad sellega seotud müüdid.

Viimasel paaril-kolmel aastal olen rääkinud võib-olla kümnete erinevate ettevõtete juhtidega nende strateegilistest eesmärkidest ja praktiliselt sajal protsendil juhtudest on tipp viie eesmärgi seas atraktiivsuse kasv tööandjana. See on ka üsna ootuspärane, sest ilmselt on tänaseks realiseerunud umbes kümme aastat tagasi Jonas Ridderstråle poolt ühel Tallinnas peetud konverentsil väljaöeldud ennustus, et töötajad ei ole enam ettevõtte kõige kallim vara. Selle all pidas see Rootsi ärifilosoof silmas asjaolu, et töötajaid ei saa omada. Seega töötajad ei ole vara vaid väga mobiilne ressurss, mis liigub nendesse organisatsioonidesse, mille poolt pakutav haakub kõige paremini nende ootuste ja väärtushinnangutega.

Üha enam on tulnud ettevõtete juhtkondade keelepruuki termin tööandjabränd (i.k. employer brand). Selle mõiste sisustamise ümber on üksjagu segadust, mistõttu annan lühikese omapoolse selgituse tööandjabrändi olemuse kohta. Nagu ikka brändide puhul on ka tööandja brändil väline ehk nähtav ja sisemine eht tajutav pool. Nähtav pool – logo, visuaalne identiteet, sõnumid, reklaamid jm. – käivitavad auditooriumi mõttemaailmas tööandjabrändi tajutava poole, milleks on identiteet (brändi olemus ja lubadus tööandjana).

Tööandjabränd on tehniliselt sarnane ettevõtte või toote nö kommertsbrändiga, olles tavaliselt sisu poolest erinev pea kõikides brändistrateegia elementides. Nii kommertsbrändi kui tööandjabrändi on võimalik sarnaselt kirjeldada ja sarnaste meetoditega juhtida. Mõlemal juhul saame rääkida brändi sihtgrupist, brändi olemusest, brändi väärtuspakkumisest ehk lubadusest, eristumise alusest jne. Samas on ettevõtte eesmärgid tööandjana ja ärilise organisatsioonina täiesti erinevad. Samuti moodustavad tavaliselt ettevõtte töötajad ning potentsiaalsed töötajad väga erineva auditooriumi võrrelduna ettevõtte või tema toodete äriliste sihtgruppidega. Tööandjabrändi ja ettevõtte kommertsbrändi omavahelist suhet võiks kirjeldada kui paralleelselt erinevates dimensioonides toimivaid nähtusi, mille ülesehitus ja toimemehhanismid on sarnased, kuid mille olemus on tavaliselt täiesti erinev.

Oma töös olen korduvalt kohanud arusaamu, mis takistavad ettevõtetel ja organisatsioonidel rakendada täit potentsiaali oma tööandjabrändi arendamisel.  Nimetan neid selles artiklis müütideks. Müüt on definitsiooni kohaselt paljude inimeste poolt usutud idee või lugu, mis ei pruugi osaliselt või ka täielikult vastata tõele. Soovimata väita, et mina tean absoluutset tõde, julgeksin siiski nentida, et allpool kirjeldatud dogmade tõttu seavad väga paljud organisatsioonid endale täiesti ebavajalikke piiranguid.

Müüt nr 1: Tööandjabränd = atraktiivne värbamisreklaam

Kuigi see tundub nii ilmselge, et reklaam on brändijuhtimises vaid üks taktikaline tegevus, tegelevad väga paljud ettevõtted tööandjabrändi juhtimise pealkirja all vaid sellega, kuidas muuta oma värbamiskuulutusi huvitavamaks ja tööpakkumisi ahvatlevamaks. Sellega peab ka tegelema, aga mitte ainult. Iga tööandja kõige olulisem sihtgrupp on tema tänased töötajad. Kui töötajate arvamused ja hoiakud oma tööandja suhtes ei lähe kokku organisatsiooni värbamiskommunikatsiooniga, on tulemuseks brändi lubaduse ja tegeliku olemuse konflikt. Nii on küll võimalik saavutada lühiajalist edu värbamise valdkonnas, kuid ei ehitata kestlikult tööandja brändi identiteeti, mis muudaks organisatsiooni ka sisuliselt atraktiivseks kohaks, kus töötada.

Müüt nr 2: Kommertsbränd ja tööandjabränd peavad lähtuma samadest väärtustest

Üks tulisemaid eriarvamuste allikaid on küsimus, kas ettevõtte kommertsbränd ja tööandjabränd peavad lähtuma samadest väärtustest või võib ettevõttel olla kaks paralleelset väärtuste süsteemi. Nagu eespool juba vihjatud, seisneb kommertsbrändi ja tööandjabrändi üks peamisi erinevusi just selles, et sihtauditooriumite ootused ühe ja sama organisatsiooni suhtes võivad olla kardinaalselt erinevad. Üks ja sama inimene lähtub oma valikute tegemisel täiesti erinevatest väärtushinnangutest ostes näiteks tuntud Eesti maiustustetootja šokolaadi või kandideerides sama ettevõtte osakonnajuhataja kohale.

Seetõttu on enamikel juhtudel oluliselt efektiivsem kasutada kommertsbrändi ja tööandjabrändi puhul erinevaid väärtustesüsteeme. Kommertsbrändi väärtuspakkumise eesmärk on muuta ettevõtte teenused või tooted klientide jaoks atraktiivseks. Samas tööandjabrändi väärtuste alusel võetakse inimesi tööle, hinnatakse nende tulemusi ja vajadusel ka lastakse väärtuste konfliktiga inimesi lahti. Vaid üksikutel juhtudel on võimalik edukalt ühildada kommertsbrändi ja tööandjabrändi väärtuspakkumisi. Üheks selliseks näiteks on Harley Davidson, kus nii töötajad kui kliendid jagavad ühiseid väärtusi ja moodustavad ühtse kogukonna. Harley Davidson on ilmselt ka üks vähestest ettevõtetest maailmas, kelle kliendid ja  töötajad on nõus tööandja logo oma kehale tätoveerima.

Müüt nr 3: Ettevõtte sisemised väärtused peavad olema nö korporatiivselt korrektsed

Tööandjabrändide konkurentsis on üks peamisi väljakutseid eristumine konkurentidest. Kusjuures ka konkurendid on enamasti erinevad nendest, kes moodustavad otsese konkurentsi ettevõtte äritegevuses. Kui näiteks pank konkureerib teiste pankadega klientide pärast, siis paljude ametikohtade osas konkureeritakse kõikide teiste suurte ettevõtete ja ka riigiasutustega. Eristumise teeb sageli keeruliseks see, et ettevõtte põhiväärtused on liiga üldised ja abstraktsed ning ei erine oluliselt oma peamistest konkurentidest. Tüüpilise suurettevõtte sisemised väärtused on näiteks professionaalsus, ausus, eetilisus, hoolivus jms. Kui võtta 10 suvalise Eesti suurettevõtte põhiväärtused ning  vahetada nende väärtuste taha koondunud ettevõtete nimetused ära, siis väga suure tõenäosusega ei paneks suurem osa nende sihtauditooriumist seda muudatust tähele.

Seesugused nö korporatiivselt korrektsed kuid vähese energiaga väärtused tekivad sageli sellest, et proovitakse leida kuldne kesktee, mis ei häiriks kedagi ja mida oleks ilus ettevõtte koduleheküljele või aastaraamatusse kirjutada. Samas on palju kõnekamad ja sisulisemad väärtused, millel on terav ja ettevõtte DNAd hästi iseloomustav sõnastus. Näiteks võib tuua ühe Eestist alguse saanud rahvusvahelise ettevõtte ühe põhiväärtuse, mis kõlab inglise keeles järgmiselt: «Good enough is not good enough». Sellega iseloomustatakse ettevõtte töötajaskonna hoiakut, millega ei rahulduta keskpärasusega ning ollakse pidevalt valmis õppima ning katsetama uusi lahendusi.

Müüt nr 4: Tööandjabrändi juhtimise tulemuslikkust näitab koht atraktiivsete tööandjate edetabelis

Eestis tehakse regulaarselt erinevaid uuringuid, mis reastavad suurettevõtteid selle järgi kui atraktiivseks hinnatakse neid tööandjana. Kindlasti näitab koht selles edetabelis midagi. Samas ei pruugi see anda adekvaatset hinnangut selle kohta, kui edukas on organisatsioon oma tööandja brändi juhtimises. Esiteks tuleb arvesse võtta, et edetabelite koostamise aluseks on kõikide tööjõu turu segmentide keskmised hinnangud. Kui ettevõtte on enda jaoks defineerinud kriitilise tähtsusega sihtgrupid, siis tuleks pigem hinnata hoiakute muutusi just selle auditooriumi seas. Näiteks on nendes uuringutes sageli väga kõrgeid hinnanguid saanud stabiilsus. Kui aga ettevõtte võtmetähtsusega sihtgrupi väärtushinnangute tippu kuuluvad hoopis stabiilsusele vastanduvad väärtused nagu huvitav ja vaheldusrikas töö ja võimalus osaleda olulistes muudatustes ja paindlik töökorraldus, ei oma hinnang ettevõtte võimekusele pakkuda stabiilsust erilist tähtsust. Seetõttu on oluline tööandja brändi eesmärkide seadmisel täpselt defineerida sihtauditoorium ning oodatav tulemus, mis on just selle organisatsiooni jaoks relevantne.

Teiseks tasub tähele panna, et nendes uuringutes on selge korrelatsioon ettevõtte kommertsbrändi spontaanse tuntuse ja atraktiivsuse edetabeli koha vahel. Inimesed kalduvad andma kõrgemaid hinnanguid ettevõtetele, kelle tooted ja teenused on neile tuttavad. Samas ei pruugi ettevõtte teenuste ja toodete tuntus olla üldse oluline kriteerium konkureerides tööjõuturul andekate ja innustunud töötajate pärast.

Müüt nr 5: Tööandjabränd peab olema brändi- või turundusjuhi vastutusalas

Paljudes ettevõtetes lähtutakse põhimõttest, et kui teema pealkirjas mainitakse brändi mõistet, siis selle eest peab vastutama brändijuht või turundusjuht. Olles olnud kaasatud mitme ettevõtte tööandjabrändi strateegia koostamisse julgen väita, et tööandjabränd peaks pigem olema organisatsiooni personalistrateegia osa ning seetõttu peaks vastutus tööandjabrändi strateegia eest olema pigem personalijuhi kui turundusjuhi vastutusalas. Seda sel põhjusel, et suurem osa tööandjabrändi strateegia rakendustegevusi nagu näiteks värbamine, töö sisu ja töö korraldus, töötajate hindamissüsteem, töökeskkond, motivatsioonisüsteem on pigem personali kui turundusfunktsiooni osa. Loomulikult on väga oluline koostöö personali- ja turundusfunktsioonide vahel, sest turundusosakond saab oma kompetentsiga tööandjabrändi juhtimisse anda olulise panuse. Lisaks on kriitilise tähtsusega tööandja- ja muu kommunikatsiooni kooskõlastamine nii organisatsiooni siseselt kui ka väliselt.

Müüt nr 6: Tööandjabrändi on kallis ülal pidada

Viimane, kuid mitte vähemoluline on ekslik arusaam, et tööandjabrändi juhtimine on vaid suurte eelarvetega organisatsioonide pärusmaa, kuna see on kulukas. See võib nii olla, kui teemale lähenetakse pealiskaudselt. Samas on see väide otseses vastuolus tööandjabrändi ühe peamise eesmärgiga, milleks on suurendada organisatsiooni võimet värvata ja hoida organisatsiooni strateegia elluviimiseks vajalikku tööjõudu ilma, et selle eest peaks üle maksma. Kui hinnata tervikuna tööandja brändi juhtimisse suunatud kulusid ja ettevõtte võimekust värvata ning hoida häid töötajaid, vähendab tööandjabrändi juhtimine ettevõtte või organisatsiooni püsikulusid pikas perspektiivis, eeldusel, et seda tehakse professionaalselt.  Kui inimesed tahavad ettevõttes või ka riigiasutuses töötada muudel põhjustel kui ainult raha, siis muutub töötasu küsimus vähem olulisemaks ning organisatsiooni ärimudel muutub seeläbi jätkusuutlikumaks.