Millised on Google´i juhtimissaladused?

Google on nimetatud maailma parimaks tööandjaks Foto: SCANPIX

Google´i personalijuht Laszlo Bock selgitab oma äsja ilmunud raamatus «Work Rules», kuidas maailma üks suurimaid internetiettevõtteid töötas välja juhtide arendamise strateegia.  Lühikest kokkuvõtet vahendab Business Insider.

2001. aastal ehk kolm aastat peale Google´i asutamist otsustas tegevjuht Larry Page ettevõtte kõik juhid lahti lasta, et väljendada oma vastumeelsust tavapäraste juhtimistasanditega paratamatult kaasneva bürokraatia vastu. Veidi hiljem oli ta siiski sunnitud tõdema, et ilma ülemus-alluv suheteta ettevõte tulemuslikult toimida ei suuda ning juhid ennistati uuesti tööle.

2008. aastaks oli juhtide ja reatöötajate üksteisest võõrandumise probleem kasvanud aga nii teravaks, et töötajate ja ülemuste lähendamiseks loodi eraldi ülesandega meeskond.

Projekti nimega Oxygen käivitamisel selgus ettevõttes läbiviidud uuringust, et töötajad, kes liikusid madalaima kvartiili juhtide (need, kelle meeskonnad olid suhteliselt rahulolematud ja madalate tulemustega) alluvusest kõrgeima kvartiili juhtide alluvusse (need, kelle meeskonnad olid kõige õnnelikumad ja tulemuslikumad), näitasid oma töös selget tulemuste paranemist.

Uuringu tulemuste põhjal loodi kaks korda aastas läbiviidav anonüümne küsitlus, millega avanes töötajatel võimalus oma otseseid ülemusi erinevate omaduste ja oskuste järgi hinnata. Iga juht sai seejärel raporti, kus näidati neid soosivate vastuste protsenti, mida võrreldi nii nende eelmise tulemusega kui ka ettevõtte keskmise tulemusega. Juhte julgustati tulemusi ka oma tiimiga jagama, et tekitada diskussiooni teemal – mida saaks juhtimisel parandada?

Google´i küsitlused on ajas küll mõningal määral muutunud, kuid üldise ülevaate saamiseks jagas Bock oma raamatus ühte näidisnimekirja. «Kui sinu käitumine vastab kõigile nimekirjas mainitud tegevustele, oled sa suurepärane juht,» väitis ta.

Siin on 9 käitumisviisi, millega küsitluses juhte hinnatakse:

• Nad annavad konstruktiivset tagasisidet, mis aitab nende alluvatel oma tulemusi parandada
• Nad ei tegele mikrotasandil juhtimisega ehk sekku detailidesse, millega tuleks tegeleda madalamatel juhtimistasanditel
• Nad näevad oma alluvaid kui üksikindiviide
• Nad hoiavad oma meeskonna fookust prioriteetsetel eesmärkidel
• Nad jagavad oma meeskonnaga regulaarselt olulist oma ülemustelt saadud informatsiooni
• Nad peavad iga oma tiimiliikmega vähemalt kord poole aasta jooksul sisukaid arenguvestlusi
• Nad on suutnud oma meeskonnale sõnastada selged eesmärgid
• Nad omavad tehnilisi oskusi, et efektiivselt oma meeskonda juhtida
• Nende alluvad soovitaks neid oma kolleegidele

Bocki sõnul on need küsimustikud aidanud juhtidel oma võimeid parandada. Google´i juhtide keskmine tulemus tõusis 2010. aasta 83 protsendilt 2012. aastaks 88 protsendile ning juhtide madalaima kvartiili tulemus samal ajal 70 protsendilt 77 protsendile.

Bock on pidanud tulemusi ka enda peal testima. Esimene kord, kui tema meeskond vastas küsimustikule, sai ta tulemuseks ainult 77 protsenti, mis jäi selgelt Google´i keskmisele alla.

«Ma olin hirmunud! Ma vastutan Google´is kogu selle valdkonna eest! Ma peaksin olema ekspert!» meenutas ta raamatus oma toonaseid mõtteid. Peale esmaseid kehvi tulemusi läks ta oma meeskonna juurde ning uuris välja, millised on tema suurimad vead ja väärarvamused. See samm osutus mõlemle osapoolele kasulikuks.

«Mul jääb ka praegu oma 90 protsendise kogutulemusega täiuslikkusest puudu, kuid ma suutsin saada oma kvaliteetse tagasiside näitaja sajale protsendile ning viimasest küsitlusest selgus, et sada protsenti minu alluvatest soovitaks mind ka oma kolleegidele.»

Tema hinnangul on projekt suutnud ettevõttesisest suhtumist juhtidesse aja jooksul muuta.

«Ning kuna me teame, et juhtide kvaliteet on ettevõtte tulemuslikkuse ja töötajate õnnelikkuse pandiks, tähendab see seda, et ettevõte näitab aja jooksul üha paremaid tulemusi.»