Seitse soovitust, kuidas ettevõttes motiveerivaid mõõdikuid kasutada

Seitse soovitust, kuidas ettevõttes motiveerivaid mõõdikuid kasutada Foto: Infovara

Sellest, kuidas puhkenurga seinal oleval ekraanil olulisi mõõdikuid kuvav juhtimislaud võib töötajatele olla vägagi motiveeriv, kirjutab OÜ Infovara ärianalüüsi juhtivkonsultant Andres Kukke.

Mäletate lugu Fordist, kus ühe vahetuse vanem kirjutas kriidiga tööpäeva lõpus põrandale ühe numbri. Tuli järgmine vahetus ja küsis mis number see on? Neile selgitati, et tegemist on eelmise vahetuse ajal toodetud terase hulgaga. Teise vahetuse lõpus võttis nende vanem samuti kriidi, tõmbas esimese numbri maha ja kirjutas asemele uue, veidi suurema numbri. Ja nii jätkus see mitu päeva ning vahetuste tulemused paranesid märgatavalt.  See on ilmekas näide, kuidas mõõtmine mõjutab tulemusi. Tänaseks oleme selle loo vist unustanud, sest kõigile nähtavate ja arusaadavate mõõdikute ehk KPI’de olemasolu ettevõtetes ei olegi nii ise-enesest mõistetav.

Mõõdikud juhtimislauaga puhkeruumi seinale

Kriidiga põrandale või seinale kirjutamine pole enam vajalik, kuid ettevõtte dashboard ehk  juhtimislaud oluliste mõõdikutega puhkenurga seinal oleval ekraanil võib olla vägagi motiveeriv. Tihti on kontorites telekad isegi olemas, kuid need näitavad pigem CNN uudiseid või Eurosporti, mitte seda, kuidas ettevõttel täna läheb või mida peaks tegema järgmisena. Olles ise mitmes ettevõttes aidanud mõõdikuid välja töötada, võin öelda, et igapäevaseid tegevusi juhtivate mõõdikute väljatöötamine ei olegi nii lihtne. See on protsess, mis võib võtta aastaid. Et KPI’de väljatöötamise protsessi natukene kergendada, toon siinkohal mõned soovitused.

Keskendu tegevustele

Juhtimislauale mõõdikuid valides keskendu pigem tegevustele, mitte rahalistele tulemustele. Rahalised mõõdikud koosnevad reeglina paljudest teguritest ning nende lahtimõtestamiseks on vaja lisainfot. Näiteks mõõdik «päeva jooksul laekunud tellimuste maht» sõltub nii tellimuste arvust kui nende suurusest ja kogusumma jälgimine ei anna juhist, kummale peaks keskenduma. Tegevuste mõõtmine on selgem ja sisukam ning annab kohe märku, millisele tegevusele peaks tulemuste parandamiseks keskenduma. See ongi juhtimislaua ja mõõdikute peamine eesmärk! Näiteks võiks pigem jälgida mitu uut tellimust täna sisestati või mitu uut kohtumist tehti. Kui ikkagi on soov kasutada rahalisi mõõdikuid, siis võiks neid rikastada sisulisema võrdlusmõõdikuga. Näiteks võiks «müügikäive kaupluse kohta» asemel jälgida pigem käivet poe ruutmeetri kohta.

Vähem on parem

Püüdke hoiduda kiusatusest panna ekraanile liiga palju mõõdikuid – nende arv ei tohiks olla üle viie. Uuringud näitavad, et rohkemate mõõdikutega tunneme ennast enesekindlamana. Tekib tunne, et  suurema hulga informatsiooni põhjal teeme õigemaid otsuseid. Paradoksaalselt kaob nii aga fookus ning otsuste langetamine on pigem raskem. Valida võib olla aga üsna raske – samal ajal tahaks jälgida nii lisandunud uute klientide arvu, nende tellimuste mahtu, projektide püsimist tähtajas ja eelarves jne. jne. Siinkohal tasub silmas pidada, et juhtimislauad ettevõtte üleselt ja allüksuse tasemel on erinevad. Allüksuse juhtimislaual peaks olema tegevuste ja tulemuste mõõdikud ehk KRI’d (Key Result Indicators) ning ettevõtteülesel laual pigem tegevuste mõju väljendavad KPI’d (Key Performance Indicators), mis aitavad strateegilisi eesmärke tagasi sidestada.

Pane tähele muutuvaid olusid

Kolmandaks soovitan kontrollida, et mõõdikud töötaks ka muutuvates oludes. Näiteks on üsna levinud tootmisettevõtetes mõõta igapäevaselt praagi absoluutmahtu. Idee ise pole paha, aga kuidas see mõõdik töötab juhul, kui tootmisliin näiteks pannakse kiiremini tööle tänu uuele programmile? Praagi kogus sõltub nii kvaliteedist kui toodangu mahust – viimase kasvades suureneb ka praagi hulk Süüvimata detailidesse võib tunduda, et kiirema tootmisliini juurutamine tõi kaasa praagi kasvu ja see oli vale otsus! Antud juhul peaks praagi absoluutkoguse mõõdiku asemel jälgima  praagi suhet toodangu ühiku kohta.

Mõõdikud vastavalt strateegiale

Mõõdikud peavad olema kooskõlas ettevõtte strateegiaga. Lihtne näide ettevõttest, kus müügimeeskonna ainus mõõdik oli müügikäive, kuid ettevõtte üheks oluliseks strateegiliseks eesmärgiks oli turuosa kasvatamine. Pelgalt käibe kasvu järgi ei saa aga turuosa muutust hinnata. Kui müügitiimi mõõdik jääks samaks, siis ettevõte oma strateegilist eesmärki tõenäoliselt ei saavutaks. Üldise müügikäibe asemel peaks strateegiast lähtuvalt mõõdikuks olema hoopis lisandunud uute kontaktide arv või uutelt klientidelt tulev müügikäive.

Väldi kombineeritud mõõdikuid

Soovitan mitte kasutada kombineeritud, mitmest osast koosnevaid mõõdikuid. Nii saab küll vähendada mõõdikute arvu, aga selgus kannatab. Näiteks mõõdik «tarne kvaliteet» on sisuliselt kombinatsioon kahest mõõdikust:  kas kaup tuuakse kohale õigeaegselt ja kas ka õiges koguses ? Kui üks tarnijatest toob kauba kohale õigeaegselt, kuid vales koguses, siis mõlema mõõdikuosa võrdse osakaalu korral on antud tarnija kvaliteet 50%. Teine tarnija näiteks ei toonud ühtegi toodet  kohale õigeaegselt, aga kui kaup lõpuks kohale jõudis, vastas kogus täpselt tellitule. Ka selle hankija kvaliteedinäitaja on 50%. Kuigi mõõdiku näitajad on mõlemal juhul täpselt samad, on sisuliselt tegu väga erinevate juhtumitega, mis nõuavad ka erinevat reageerimist. Veelgi keerulisemaks minnes tuleb tegelikult mängu ka mõõdiku kolmas ja neljas tegur – kas kohale toodi õige kaup ning kas toodete ostusumma vastas kokkulepitud hinnale.

Mõõdikud toetagu osakondadeülest koostööd

Mõõdikud tuleks defineerida võimalikult osakondade üleselt, mitte nende keskselt. Kõige suuremad tulemuslikkuse probleemid on põhjustatud just vähesest osakondadevahelisest koostööst, mitte niivõrd osakondade sisesest ebaefektiivsusest. Kui näiteks turundusosakond jälgib ainult mõõdikut, mitu klikki e-kampaania tootis ja müügiosakond jälgib müüki, siis võivad mõlemad omaette olla väga tublid, kuid ettevõtte tulemus sellest ei parane. E-kampaania võis olla väga pilkupüüdev ja kutsuda klikkima, kuid mitte ostma, müügitulemus paranes hoopis teiste kaupade pakkumise tõttu. Kui aga defineerida nende kahe asemel mõlemale osakonnale ühine mõõdik - mitu protsenti e-kirja saajatest sooritas kampaanias olnud toodete ostu eesmärgiks olnud mahus - siis selle nimel peavad mõlemad osakonnad koostööd tegema, mis võib viia juba oluliselt paremate tulemusteni. Kui see siduda veel kampaaniatoodete saadavusega kauplustes, siis lisandub ka tarneosakonna tööpanus ning kokkuvõtvalt toimetavad kolm osakonda ühise eesmärgi nimel.

Mida mõõdad, seda saad

Seitsmendaks võiksime mõelda, kui lihtne on mõõdikute süsteemi nö. üle kavaldada. Mida enam agregeeritud ja raskesti arvutatav on mõõdik, seda lihtsam on temaga manipuleerida. Samuti tuleks jälgida, et mõõdikud oleks tasakaalus. Näide ettevõttest, kus oli defineeritud mõõdik «keskmine päringule vastamise aeg»: kliendihaldurid hakkasid päringuid süsteemi sisestama staatusega «lahendamatu/vale päring», mis võimaldas need kiiresti kaelast ära saada ja nii mõõdikut paremana näidata. Kuid kliendi rahulolu ja ettevõtte tulemus sellest ju ei paranenud, pigem ikka vastupidi. Ettevõte võttis situatsiooni õppetunnina ning hakkas vastamise kiiruse asemel mõõtma päringute lahendamise kvaliteeti.

Lõpetuseks tahan öelda, et õigesti seatud mõõdikud võivad meile suurt rõõmu pakkuda, sest rõõm on tihedalt seotud rahuloluga saavutuste üle. Kui mõõdikuna määratud eesmärk saab täidetud, siis vallandub ka rõõm saavutatust. Seega, kuidas mõõdad, nii ka rõõmustad! Kindlasti olid rõõmsad ka need loo alguses kirjeldatud tehasetöölised, kes said eelmise vahetuse numbri uhkelt maha tõmmata ja selle asemele suurema numbri kirjutada.