Miks juhi valik ebaõnnestub?

Tipptegija töö on tihtipeale üksiku hundi rännak. Foto: SCANPIX

Hmm, kelle me siis juhiks paneme? Aga paneme Rolandi, ta on meil ju tipptegija ja me saame temaga hästi läbi. Noh, ja muidu tundub ta ka tore inimene, kirjeldab koolitaja Raimo Ülavere oma blogis juhi valimise konarlikku teed.

Mulle tundub, et umbes sarnaselt käib suurema osa Eesti (ja tõenäoliselt ka maailma) juhtideks edutamise otsustamine. Oluline on, et inimene oleks tegija, et ta saaks oma tulevaste juhtidega hästi läbi (nendega, kes teda valivad) ja et oleks eeldatavalt n.ö normaalne inimene. Lihtne.

Sama lihtne ja arusaadav on aga ka fakt, et väga suur osa juhiks edutamistest ebaõnnestub – ühe USAs tehtud uuringu järgi 40 protsenti juhiks edutamistest on tegelikult läbi kukkunud.

Juht pole täitnud ootusi ja ei saa juhi tööga hakkama. Jutt on siinkohal mitte niivõrd valedes ootustes, vaid lihtsalt selles, et vale inimene pandi tegema valet tööd. Eeldatati, et kui ta on oma ala tipptegija, siis on ta ka kindlasti väga hea juht.

Järgnevas olen refereerinud juhtide koolitaja ja coach’i Dan McCarthy kahte artiklit, mis vähemasti minu jaoks lööb pilti juhtide edutamise temaatikas selgemaks.

Tipptegijatest vaid väiksem osa on kõrge arengupotentsiaaliga

Kõigepealt, kui paljud inimesed üldse võivad olla n.ö kõrge potentsiaaliga – need, kellel on olemas võimekus tõusta ametiredelil mitu astet või kes võivad teha väga olulise kasvu oma konkreetses töös?

Erinevatel hinnangutel on selliseid inimesi 10-20 protsendi vahel, olenevalt organisatsioonist on see protsendimäär erinev.

Järgmine küsimus: kas kõrge arengupotentsiaaliga inimene on sama mis tipptegija? Vastu on «ei». On küll olemas omavaheline tugev seos nende kahe asja vahel – vaid 7 protsenti kõrge potentsiaaliga tegijatest ei olnud oma ala head tegijad (NB! mitte tingimata absoluutsed tipptegijad).

Ja teisalt, mis veel olulisem, vaid 29 protsenti tipptegijatest olid ka kõrge arengupotentsiaaliga. Ehk need, kellel oli olemas võimekus astuda järgmisele tasemele – kas siis saada juhiks või oluliselt oma valdkonnas-töös kasvada.

Teiste puhul oli, vähemasti sel ajahetkel piltlikult öeldes nende lagi saavutatud. Nad tegid seda, milles nad oli väga-väga head ja lõid oma tegemistega organisatsioonile olulist väärtust. Ent nende järgmisele tasemele edutamine oleks tähendanud Murphy seadustest pärit kuulsa Peteri printsiibi teostumist: Mis tahes hierarhias on igal töötajal tendents tõusta oma ebakompetentsuse tasandile.

10 põhjust, miks tipptegijatest juhid võivad ebaõnnestuda

Ning miks siis endised tipptegijad ja verivärsked juhid uues ametis kipuvad ebaõnnestuma. Mõned tipptegijatena juhiks läinud ebaõnnestumiste põhjused:

Juhi töö eeldab sootuks teistsuguseid oskusi kui oma ala tipptegija töö

Tipptegijatel pole juhina sageli kannatust ja tolerantsi keskmike ja kehvapoolsete tegijate suhtes

Tipptegijatest juhid on alateadlikult kompetentsed ja ei oska seda edasi teistele anda

Nad eeldavad, et teised peaksid tegema tööd sama moodi nagu nemad tegid

Nad on kehvad delegeerijad, kipuvad asju ise ära tegema

Nad on sageli kehvad administraatorid – aruanded, raportid ja muu taoline

Nad jätavad meeskonda tühimiku, mida on raske kiiresti täita – ja see tekitab frustratsiooni

Neil pole sageli piisavat ettevalmistust, et juhi ametisse asuda – neil puudub ka ettekujutus, mida ja kuidas teha

Nad kurnavad oma meeskonna ära – endine tipptegija sai tipuks tänu kõvale tööle. Kehtestades meeskonnas samad standardid, mis endal, ei jõua kõik järele (meeskonnas ei saa kõik staarid olla).

Nad võivad olla meeskonnakaaslastest võõrdunud. Juhi töö on tugevas sõltuvuses oma töötajate tööst, suhtlemisest, koostööst. Tipptegija töö aga võib olla üksiku hundi rännak.

Kuidas kõrge arengupotentsiaaliga tegijat ära tunda?

Esimene oluline sõnum on: hea oleks, kui seda otsust ei tee juhi tulevane juht üksi. On uuringutega näidatud fakt, et juhid on oma hinnanguid andes kaunis subjektiivsed – ühe uuringu järgi erinesid erinevate juhtide hinnangud samadele inimestele, tipptegijatele 2/3 inimeste osas.

Seega, lihtsaim ja mõistlikuim viis selleks on ehk teatud regulaarsusega teha juhtide kogunemine, kus arutatakse, kes inimestest võiks olla kõrge arengupotentsiaaliga, keda juhiks edutada – arvamus tekib koondina mitme inimese arvamustest (muuseas, minu teada vähemas mõnes Eesti organisatsioonis seda ka nii tehakse).

Ent milliseid asju siis hinnangut andes vaadata-jälgida-hinnata? Mõnd märksõnad:

Ta on olnud oma alal suhteliselt edukas

Tal tundub olevat kiire õppimisvõime – haarab asju lennult ja on kiiresti võimeline uusi adapteerima enda töösse.

Ta on pühendunud – valmis panustama oma aega ja tähelepanu keskmisest enam.

Tal on olemas tahe saada juhiks.

Ta on juba näidanud oma võimekust juhitegevustes – võttes vastutust ja vedades projekte näiteks.

Ta talub hästi määramatust – minu arvates on see üks olulisimaid juhi omadusi.

Ta on «kohal» – kui ta räägib, siis inimesed kuulavad. Kui ta kuulab, siis inimesed tunnevad, et ta kuulab.

Tal on kõrge emotsionaalne intelligentsuse tase – ta on teadlik enda tunnetest ja käitumisest ning tajub ka oma käitumise mõju teistele.

Ta otsib ja küsib ning on avatud edasisidele – ehk mida ta saaks ja võiks teisiti teha.

Ta on uudishimulik ja avatud uutele kogemustele ning nii tema töö kui eraelu kirjeldus peegeldab seda.

Kust küll sellist ideaalset inimest leida? Ja kas ta üldse olemas on? Ei tea. Ent uut juhti ametisse kaaludes võiks enne «jah» otsuse tegemist vähemasti kaalukam osa eespool kirjeldatud teemadest saada arutelul n.ö linnukese kirja.

Ja muuseas, hea uudis on see, et ükski eespool kirjeldatud teemadest pole meist kellelgi 100-protsendiliselt kaasa sündinud, need kõik on õpitavad-arendatavad. Ja mõnel on üks teema mingi loodusliku (või lastetoast tingitud) eelduse tõttu silmapaistvam kui teisel – need eripärad aga võivadki olla need, mis teevad lihtsalt juhist suurepärase juhi.