Tulemuspalk soodustab kasvamist

Raha. Foto: Mihkel Maripuu / Postimees

Mida enam plaanib ettevõte kasvada, seda enam peaks töötaja palk sõltuma tulemustest, nentis talendijuhtimisele keskendunud Fontes PMP OÜ partner ja konsultant Piret Jamnes.

Kas ja kuidas peaks töötajaid hindama?

Töötajate hindamine toimub peamiselt kahel põhjusel. Esimene on töötajate sobivuse hindamine uuele ametikohale asumisel või ettevõttesse sisenemisel. Sel juhul hinnatakse oskuste, teadmiste ja kogemuste olemasolu, aga üha enam ka sobivust organisatsiooni väärtuste ja meeskonnaga ehk ülekantavaid kompetentse. Sellisteks kompetentsideks on näiteks suhtlemisoskus ja koostöövalmidus, pingetaluvus, valmidus eesmärgi nimel pühenduda ja pingutada jms.

Teine töötajate hindamise põhjus on seotud nende panuse ja potentsiaali kindlakstegemisega. Tavaliselt ühendatakse hindamine aastavestlustega, kus arutatakse eelmise perioodi töötulemusi ja püstitatakse eesmärke järgmiseks perioodiks. Hinnang antakse nii sellele, mis on tehtud kui sellele, kuidas tulemus saavutati.

Kas hindamisel peaks olema eesmärgiks töötaja areng, või peaks sellest sõltuma ka tema töötasu?

Ettevõtte jaoks on hindamise eesmärk aru saada, kas strateegilistel ametikohtadel töötavad piisava võimekuse ja potentsiaaliga inimesed ja kas võtmeametikohtade täitjatel on piisavalt «mantlipärijaid», et nende lahkumisel ei tekiks halvavat tühikut. Samuti aitab hindamine töötajatele edastada teadud ootusi nende tulemuste ja käitumise osas ning panna neid rohkem pingutama.

Kuna hindamine on seotud töötajate tulemuste diferentseerimisega, siis teatud määral võiks hindamine olla seotud töötasuga. Mida suurem on ettevõtte kasvueesmärk või mida unikaalsema profiiliga töötajaid on vaja ettevõttega siduda, seda suurem võiks olla tulemuste seotus töötasuga. Kas hindamistulemus siduda põhipalga tõusu või ühekordse boonuspalgaga, sõltub organisatsiooni eesmärkidest ja võimalustest ning ametikoha loogikast.

Töötajate arengule keskendumine on samuti hindamise eesmärk – neile, kes veel ei tule toime oma eesmärkide täitmisega, leitakse oskuste kasvatamisega seotud koolitusi ja muid arengutegevusi; neile, kes eesmärke juba täidavad, plaanitakse suurema vastutuse poole liikumisega seotud või motivatsiooni säilitamisega seotud väljakutseid või arendustegevusi. Seega võiks öelda, et ka töötajate arengut peaks planeerima süsteemselt ja diferentseeritult.

Millised näitajad peaksid olema olulised. Kas tuleks hinnata ainult töö tulemust või ka näiteks läbisaamist kolleegidega?

Kuna inimesed ongi tavaliselt ju selleks tööle võetud, et mingi töö on vaja ära teha, keskendutakse igas organisatsioonis kas rohkem või vähem süsteemselt töötulemuste hindamisele.

Mida selgemad kvantitatiivsed ja/või kvalitatiivsed eesmärgid ja mõõdikud on sealjuures kokku lepitud, seda kergem on hindamist läbi viia. Nendes ettevõtetes, kus ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamiseks või kasvu eesmärgil pööratakse tähelepanu ka inimeste potentsiaalile, arengule ja motivatsioonile, viiakse läbi ka kompetentside hindamist. Kompetentsid jagunevad laias laastus nelja gruppi:

Mõtlemisega seotud – näiteks strateegiline mõtlemine, äriline mõtlemine, analüüs.

Eneseorganiseerimisega seotud – näiteks saavutusorientatsioon, initsiatiiv, pingetaluvus.

Suhtlemisega seotud – näiteks koostöö, mõjutamine.

Juhtimisega seotud – näiteks meeskonna juhtimine, protsesside juhtimine.

Lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest valitakse tavaliselt välja käitumised ja kompetentsid, mis aitavad eesmärkide saavutamisele kõige tõhusamalt kaasa ja sõnastatakse organisatsiooni ja/või ametikohtade grupi jaoks spetsiifilised kompetentsimudelid, mida siis ka hindamisel benchmargina kasutatakse. Kompetentse võiks olla mudelis 4-6 ning need peaksid olema sõnastatud käitumuslike kirjeldustena. See tähendab, et iga kompetentsi all on omakorda 4-8 käitumist, mida hinnata.

Millised on levinumad tehnikad? Mis on nende tugevused ja nõrkused?

Robustselt kategoriseerides on kasutusel 3 levinumat kompetentside hindamise meetodit: vaatlus (juht annab hinnangud selle järgi, mida ta on näinud), standardiseeritud küsimustikud (360° tagasiside) ja hindamiskeskus (kombinatsioon testidest, ülesannetest ja intervjuudest). Igaühel neist on oma plussid ja miinused.

Vaatlus ja töökohal jooksvalt jälgimine on neist meetoditest kõige levinum. Selle plussiks on olematud lisakulutused ja riskikohaks olukord, kus juht on uus ja ei tunne veel töötajat või ei ole juht suuteline andma konkreetset hinnangut, selle eest vastutust võtma ja seda töötajale tagasisidestama ja põhjendama.

360° tagasiside korraldamine nõuab teatud pingutust küsimustike koostamise (ei pea tegema iga kord uuesti, juba koostatud küsimustikku saab kasutada mitu aastat) ja laialisaatmise ning tulemuste kokkukogumise ja analüüsi osas. Küsimustiku tulemuste analüüsimine ja tagasisidestamine nõuab teatud oskusi ja vilumust, et keskenduda olulisele ja töötajat motiveerimise asemel mitte demotiveerida. Märkida tasub, et ka selle meetodi tulemus on lisainformatsioon nii hinnatavale endale kui tema juhile, lõpliku hinnangu osas peab vastutuse võtma siiski juht (küsimustik ei otsusta, juht teeb seda).

Õige kasutamise korral võib see meetod anda väga kasulikku detailset ja laiapõhjalist infot ning luua võimaluse tulemuste võrdluseks aastate lõikes.

Hindamiskeskuse plussiks on hindamise põhjalikkus ja tulemuste objektiivsus, kuna hindamisel kaasatakse protsessi tavaliselt väline hindaja konsultandi näol. Miinuseks on hindamisega kaasnev rahaline kulu. Üldiselt soovitatakse hindamiskeskust kasutada sobivuse või arengu eesmärgil hindamiseks, mitte niivõrd iga-aastaste tulemuste hindamisega seoses.

Kas hindamine võib tekitada töötajatele kasutut lisapinget?

Iga hindamine tekitab pingeid. Hindajates tekivad pinged, kuna mõistetakse hinnangute seotust hinnatavate töötasu, tulevikuväljavaadete või meeleoluga. Hinnatavates tekivad pinged, kuna kardetakse negatiivseid hinnanguid, nõrkuste või ametikoha nõuetega mittevastavuse ilmsikstulekut, nn pingereas tahapoole jäämist.

Mida paremini on hindamise eesmärk, hindamiskriteeriumid ja tulemuste kasutamise loogika inimestele lahti seletatud ja mida järjekindlamalt ja kauem on hindamist läbi viidud, seda vähem pingeid esineb. Väheoluline pole ka ettevõtte üldine kultuur ja juhtimiskvaliteet, mis võimaldab ühtse hindamissüsteemi rakendamisel individuaalset lähenemist.

Kui töötajad mõistavad, et heade tulemuste eest on võimalik saada boonust või arenguvõimalusi, või et organisatsioon on neid valmis arendama või sobivamale ametikohale juhtima, suhtuvad nad lõppkokkuvõttes ka hindamisse positiivsemalt.

Üldiselt võibki öelda, et tulemuslikumad töötajad suhtuvad hindamisse positiivsemalt, kuna neile tundub ebaõiglane, et nad teistest paremate tulemuste ja suurema pingutuse eest ei saa rohkem tasu või hüvesid. Need, kes arvavad, et tasustama peaks ametinimetuse või pingutuse, mitte tegeliku tulemuse järgi, tavaliselt hindamist ei tervita.

Kõige halvem lugu on nende hindamistega, mille tulemusena midagi hoomatavat ei sünni. Sellisel juhul on tegemist ehk tõesti kasutu lisapingutuse ja –pingega.