Edutamise dilemma: miks jõuavad inimesed karjääri tehes ebakompetentsuse tasandile

Olavi Kärsna. Foto: Andres Teiss

Ettevõtluskonsultant Olavi Kärsna kirjutab, kuidas ebakompetentsus firmasid hukutab ning miks üldse juhtub pidevalt nii, et inimesi edutatakse nende ebakompetentsuse tasandile.

Lawrence J. Peter avastas, et hierarhilistes struktuurides kerkivad inimesed senikaua, kuni jõuavad oma ebakompetentsuse tasandile. Sealt edasi liiguvad nad ainult horisontaalplaanis (kui üldse), aga ei kerki enam vertikaalselt. Teisalt ei vallandata kedagi ega viida tagasi madalamale kohale paljalt sellepärast, et ta edutamise tulemusena ebakompetentseks muutus. Edutajad aga ei saa aru, miks inimene pole kõrgemal kohal enam sama hea, kui varasemal, ja arvavad, et horisontaalsel liigutamisel võib ta järgmisel ametikohal osutuda jälle heaks. 

Seetõttu kirjutas Peter, et iga viimase kui ameti jaoks, mis maailmas leidub, on kusagil keegi, kes sellega toime ei tule. Ja kui sellele inimesele piisavalt aega antakse, siis kunagi ta selle ameti ka saab. Kõlab väga pessimistlikult.

Inimeste omaduste normaaljaotust meelde tuletades: 20 protsenti inimestest on head ehk kompetentsed, 60 protsendi rahuldavad ja 20 protsenti halvad. Põhiküsimus on, mida võib mingis süsteemis rahuldavaks lugeda.

Peter kirjutas, et peale üksikute erandite on kõik inimesed oma töös käpardid. Sellepärast on kogu aeg mingisugune jama igasuguste toodete, teenuste, teabe jne kvaliteediga. Seega pidas ta keskmist 60 protsenti, keda inimeste tööalasest jaotumisest rääkides praegu üldiselt rahuldavaks nimetatakse, sisuliselt kõlbmatuks.

Seesuguse avaldusega praegu esimest korda välja tulla tähendaks juba kohutavat skandaali. Demokraatia on aastatega jõudnud sinnamaale, et maailma juhib ebakompetentsete mass. Seepärast ongi meil näiteks ÜRO, mis kriitilises olukorras midagi tehtud ei saa, ja nimelt sellised inimesed kehtestasid Euroopas tõsimeeli banaanide ja kondoomide kõveruse normid.

Ilmselt on inimese kui liigi areng jäänud sellisele tasemele, mis sobib väiksele külakogukonnale, kus juhte on vähe ja neil inimestele ülesannete andmisel vabad käed. Sealt edasi on alatasa mingi jama olnud.

Kõikvõimalikes klienditeenindussüsteemides loetakse tänapäeval süsteemisiseselt ilmselgelt rahuldavaks need, kelle peale kliendid (eriti) ei kaeba. Klienditeeninduse töökohti on moodsas ühiskonnas palju rohkem, kui inimesi, kellel selleks looduslikke eeldusi on. Vägisi punnijad ei pruugi olla lausa ebaviisakad, vaid lihtsalt ükskõiksed ja initsiatiivitud. Klientide seisukohast pole siis küll enam tegemist rahuldava teenindusega, aga kaebama viitsivad neist hakata maksimaalselt 5 protsenti. 

Konkreetse struktuuri mittekompetentsed töötajad ei ole aga universaalsed käpardid, kuigi ka selliseid on. Enamus ei tule toime positsioonil, millele nad selles hierarhias töötavad. Mõnda muud tööd võivad nad ka hästi teha.

Siin tuleb meeles pidada, et ebakompetentsus võib väljenduda mitmel moel. See pole mitte ainult intellektuaalne «mõistus ei hakka enam peale», vaid ka emotsionaalne või füsioloogiline. Näiteks sunnitud suhtlemine võtab palju energiat, ja suurte kaupluste kassades töötavad inimesed ongi suures osas energiast tühjaks pigistatud. Lõpptulemus on aga ikka sama: teenindamise kvaliteet pole see, mis ta olema peaks.

Sõduriranitsas pole alati marssalikepikest

Kompetentsed juhid otsivad edutatavat seniste töösaavutuste alusel. Häda on siin selles, et uuel ametikohal võivad olla põhimõtteliselt teistsugused ülesanded ja senise tööga toimetulek ei pruugi anda signaale selle kohta, kuidas uue tööga hakkama saadakse. Eriti suur probleem võib edutamine olla siis, kui juhtivale ametikohale sattub hea spetsialist.

Heast alluvast ei saa tingimata head juhti. Kui vanad eestlased ütlesid, et iga kingsepp jäägu oma liistude juurde, mõtlesid nad seda, et heast kingsepast ei saa kingseppadele enamasti head brigadiri.

Kui näiteks kaupluses on kassapidaja, kes alati suudab heas tujus ja sõbralik olla, siis väga tõenäoliselt ta kunagi edutatakse. Kassapidajana tagasid tema tööga toimetuleku sobivad geenid, mis ennekõike andsid piisava energiavaru, nii et ei tekkinud üleväsimust. Ülemused peavad teda aga tõenäoliselt universaalselt tubliks, mida ta ei pruugi aga olla ametikohal, kus heaks toimetulemiseks läheb vaja mõnevõrra teistsuguseid geene.

Olen kuulnud õige mitu korda, et Eesti allakolmekümnesed edasipürgivad keskastme juhid hindavad halvaks või lausa kõlbmatuks neid häid spetsialiste, kes ei taha oma ametikohalt edasi mingiks juhiks liikuda. Tegelikult peaks neid kiitma selle eest, et iseennast nii hästi tunnevad!

Tundub, et meie kõrgkoolides õpetatakse tõsimeeli, et õige inimene on see, kelle sõduriranitsas peidab ennast marssalikepike. Peteri printsiip töötab ju ka haridussüsteemis. Vanad eestlased ütlesid lausa, et kes oskab, see teeb, ja kes ei oska, see õpetab.

Oma ebakompetentsuse tasandile jõudnud ülemused valivad edutatavat aga nö süsteemi sobimise järgi. Põhiline on, et ta uuel ametikohal süsteemi ei kõigutaks, st mõtleks ainult etteantud piirides. Teatud maani pole see probleemiks, aga mingilt tasemelt alates tuleb ka iseseisvalt mõelda.

Reeglina kerkivad hierarhiates kiiremini inimesed, kes oskavad sujuvalt retoorilist ümmargust mula ajada ja selle sisse võõrkeelseid termineid pookida. Mida kõrgem koht ning suurem süsteem, seda olulisem on oskus palju rääkida ja vähe öelda. Olen selliseid kõrvalt jälginud. Vestlevad tund aega, noogutavad pidevalt rõõmsa äratundmise märgiks, aga ei ütle tegelikult üksteisele midagi.

Nii et kuidas on võimalik, et ministeeriumis nimetatakse asekantsleriks inimene, kes ühtegi asja tehtud ei saa, ja lausa sellises mõõtkavas, et ametikohalt avalikult eemaldatakse?

On aga võimalik ka kohe struktuuri sisenedes maanduda ebakompetentsuse tasandile tänu sugulusele, parteilisele kuuluvusele, palkajate juhmile põhimõttekindlusele jms. Siinkohal tekkib ilmselt paljudel tahtmine hüüda: aga meie poliitikud! Nojah, see on omaette jutt, et mida praegune poliitiline süsteem endast tegelikult kujutab ja miks ta ikka veel selline on. Nähtus, mida kõikjal nimetatakse kokkuvõtvalt bürokraatiaks, on aga olemuselt lihtsalt kumuleerunud ebakompetentsus.

Keda rahuldab, keda ei

Suurte IT-korporatsioonide rahalistel põhjustel ümberkorraldamiste käigus Aasiasse asutatud klienditoeteenistused nii, nagu need tegelikkuses töötavad, on tüüpnäide sellest, kus rahaline kompetentsus magistriõppe tasemel on klienditeeninduslikult ebakompetentsus. Seda aga nimetatakse tõsimeeli ka börsifirma juhtimiseks: nimelt nii see käivatki.

Ilmselt ei saaks ümberkorraldajad aru, kui keegi hakkaks neile seletama, et kliendi seisukohalt on asi .... Klient!? Mis see siia puutub, mina tegelen rahaga! Las helistab aga Indiasse! Ebakompetentsuse tasemele jõudnud on rohkem tähtsust täis, kui nad olid kompetentsuse tasandil töötades. See on alateadlik kompensatsioon.

Elektroonikatööstus on täis näiteid, kuidas noorepoolsed investeerimisärimehed on ostnud nimekaid pika ajalooga ja sissetöötatud nimega firmasid ning pole pärast osanud nendega midagi ette võtta. Omaette suur häda on olnud aktsionärid, kes arvavad ennast tegevjuhtimises mihklid olevat. Mõtteviis, et positsioon tagab ka teadmised, on aga üks universaalse ebakompetentsuse musternäide.

Eesti noores majanduses on selgelt jälgitav, kuidas firmade kasvades muutub klienditeenindus kehvemaks. Ruumid on suuremad, allüksusi rohkem, omanik kaugemal. See pole muidugi ainult Eestile iseloomulik, seda on juhtunud ja juhtub kogu aeg kõikjal maailmas.

Moodsale maailmale on iseloomulik ebakompetentsuse tasemele jõudnute pendeldamine äri ja poliitika vahel. Eestis on kõik alles uus, asi võtab probleemi mõõtmed kahe põlvkonna pärast.

Suurtes vähegi pikemat aega vastupidanud firmades on suurem osa võtmepositsioonidest hõivatud mittekompetentide poolt. Sellepärast ongi lood uuema aja majandusega sellised, nagu nemad on, ja otsitakse paaniliselt startup’pe, mis tegutseksid mingitki aega kompetentsuse tasemel.

Ilmselt seda teades ei loobu Jeff Bezos Amazon.com-i ise juhtimast: asi on ta hingele veel piisavalt lähedal.

Skype’i Eesti poole lugu on hea näide mitteformaalse/kompetentse ja formaalse/mittekompetentse kokkusobimatusest. Enne müümist töötas firma nii, nagu see peaks olema. Juht oli selle asja juhtimises kompetentne, kõik tegid seda, milles nad head olid. Hierarhilist süsteemi ei loodud, kuigi kõigil olid omad funktsioonid.

Müüdi Skype aga eBayle, kus Peter’i printsiip oli rakendunud juba ammu, ja otsustamiseahel muutunud järjest ebakompetentsemaks. Skype’i loonud meeskond hakkas lagunema. eBay tollane juht Meg Whitman, kes Tallinnas käies rääkis pikalt ja ei öelnud midagi, liikus aga edasi juba horisontaalselt Hewlett Packardisse, ja selle aasta mais nimetas Bloomberg L.P. ta suurfirmade hulgas kõige vähem saavutanud tegevjuhiks.

Microsoft ja Apple

Microsofti loomise ajal oli suure paha IT-monopoli kehastuseks IBM. Selle ametlikuks kuvandiks olid siniste lipsudega mehed sinistes ülikodades, ja Bill Gatesi üks firma sisepoliitika aluspõhimõtteid, mida ta alati uhkusega reklaamis, oli «kampsun ja teksad OK».

Gates oli küll (teatud piirini) suurepärane juhtima Microsofti turupositsiooni arengut, aga see «inimeste pool» polnud ilmselt tema tugevam külg. Ta ei saanud aru, miks firma toodetega järjest rohkem jama on. Internetis on lugeda tema memosid, kus ta kõigepealt kirjeldab oma üleelamisi mingi programmi paigaldamisega, ja siis tuleb WTF, kas tõesti ei saa seda siis korralikult teha jne jne.

Microsofti kasvades tekkis paratamatult tavaline hierarhiline äristruktuur, aga seda on teksade ja kampsunitega ühildada väga keeruline. Nii seest edutamise kui väljast sissetoomisega täideti juhtivad ametikohad järjest tavaliste nö kindla valikuna (see tähendab targa jutuga) tunduvate inimestega, kes olid selleks tööks tegelikult ebakompetentsed. Ballmer, Microsofti töötaja nr. 30, oli Gates’i koolipõlvesõber.

Pärast Jobsi käib Apple kunagi paratamatult alla. Seda, et püramiidi kõige tipmine aste Jobsi kombel ja tasemel ise ka toote/teeninduse arendusega tegeleb, ei asenda miski. Püramiidil on nimelt selline toime, et ülal toimuv võimendub teel alla paljukordselt.

Üks elukogenud USA investeerimiskapitalist ütleski hiljuti Bloombergile, et Jobsi-sugune inimene ei saa üles ehitada ka pärast tema lahkumist edasi vurisevat masinavärki ja seepärast tema Apple’i aktsiaid enam ei osta.

Steve Jobs oli omal alal erakordselt kompetentne, sealhulgas ka personali ebastandardsel juhtimisel. Ta torkis iPodi senikaua, kuni selles kõik ilma igasuguste tagasilöökideta töötas ja helikvaliteet teda rahuldas. iPodiga aastaid edutult konkureerida üritanud Creative Labsis ja Phillipsis käis tootearendus tavalisel kombel, st konstruktorite-disainerite töö suunajad ja tulemuste üle otsustajad olid reeglina (NB! mitte päris kõik) selleks ebakompetentsed.

Muide, edukas XBox oli Microsoftis ebatavaline toode: juhtkond selle väljatöötamisse oma nina ei torkinud. Viimase mudeliga tundub aga asi juba tavapärasem olevat.

Sony õnnetu saatus on samuti hea näide, mida juhtimisalane ebakompetentsus korda võib saata. CD ning omaaegse superhiti Walkmani sünd olid viimased sisulised sündmused. Kui tulid aga kaasaskantavad pleierid, mis ei kasutanud enam CD-d, ignoreeris Sony neid senikaua, kui oli hilja. Korporatsiooni välismaalt päästma palgatud inimesed tekitasid aga organisatsiooni, kus on palju iseseisvaid ja teineteisega konkureerivaid allüksusi, mis omavahel infot ei jaga ja seetõttu leiutatakse mitmeid jalgrattaid teineteisest sõltumata.

Iseloomulik on see, et Sony päästjad pidasid oma ajal tõsimeeli päästerõngaks väljapoole, muusika- ja filmitööstusse investeerimist, ning praegused päästjad tahavad sama tõsiselt meelelahutusdivisjoni maha müüa.

Nokia hukutas liigne vaimustus oma edusammudest, mis on samuti ebakompetentsuse väljendus. Liidrikohal olemise ajal oli seal palju juhatuse liikmeid, kelle ainus tegevus oli teistele omataolistele sõnumeid saata.