Teeks midagi teisiti... aga kuidas küll?

Illustreeriv pilt. Foto: Aldo Luud / Õhtuleht

Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis, miks muudatuste tegemine ettevõtetes nii tihti üle kivide ja kändude läheb.

Sattusin mõni aeg tagasi kokku huvitava probleemiga. Ühes organisatsioonis tehakse tõsisemat muutust, üritades suunata korraga suurt osa nö eesliini töötajaid klientidega teisiti suhtlema. Organisatsioon on jagunenud mitmete geograafiliselt eri kohtades asuvate osakondade vahel ning iga osakond on otsekui omaette vürstiriik – iga osakonna juht vastutab oma üksuse eest. Veelgi enam, seda mõtlemist on aastatega soodustatud, kultiveeritud ning välja on kasvanud ka omalaadne omavaheline konkurents. Nüüd on aga vaja, et kõikides osakondades teatud tööd tegevad inimesed teeksid korraga pöörde soovitud suunas. Ja see pööre läheb ägina, ragina ja kriginaga.

Mõistagi võib soovitud muutuse (räägin siin üldisemalt muutusest) takistusteks olla terve trobikond asju – ambivalentsus eesmärkides, projekti selge eestvedaja puudumine, plaani ebaselgus, vähene või olematu kaasatus jne. Ent on veel üks asi, mis taolistel puhkudel võib olla võtmetähendusega – meeskondliku vastutuse puudumine. Kuidas see väljendub?

Muutusel puudub selge ühine meeskondlik eesmärk. Puuduvad ühised  mõõdikud, vahendid. Puudub üksteise kohustamine. Puudub ka üksteise abistamine. Sõnaga – puuduvad asjad, mis seoksid meeskonna ja muutuse ning tekitaksid ühist jagatud vastutust, et soovitud muutus tervikuna teoks saaks. Selle asemel pusib iga üksuse juht oma üksuses oma inimestega, leiutab üha uuesti jalgratast ning mõnikord polegi eesmärk konkreetset muutust tervikuna paremini ära teha, vaid näidata oma üksust teistest paremas valguses. Sageli on see soov alateadlik, ent kuskil kuklas tiksub ta ikka. Ja nii püüabki organisatsioon viia läbi muutust tervikuna, ent osakonnad on nagu mitmepealine lohe, kelle iga pea purskab tuld eri suunda, mõnikord teisi päid ja ka kere kärsatades.

1990ndatel Eestisse imporditud üksusjuhtimine on hea asi. Teatud piirini ja teatud kontekstis. Iga üksuse juht vastutab oma osa eest, vastutab oma naha ja karvadega (ning lisaks vastutavad ideaalis ka üksuse liikmed). Eestis on selle kunsti parim näide ehk IT firma Helmes, kus sisuliselt töötab 25-30 projektitiimi, kõik oma rahakoti peal. Vastutus oma töö ja tulemuse eest on viidud väga konkreetselt igasse tiimi. Ja see tundub hästi töötavat. Tugistruktuur on sõna otseses mõttes tugistruktuur, mida peetakse üleval üksuste vajadustest lähtuvalt ja nende raha eest. Töötab hästi.

Ent suur osa Eesti organisatsioonidest on üles ehitatud teisele loogikale, millele eespool kirjeldatud puhas projektipõhine üksusjuhtimine ei sobi. Kõigepealt oli kere, kus sees eri osakonnad, kes olid õpetatud tegema seda, mida pea (üksainus!) käsib. Mingil hetkel on pea avastanud, et kere on suureks paisunud ning mõistlik oleks, et osakonnad hakkaksid oma elu elama – st osakonna juhid hakkaksid oma osakonna eest rohkem vastutama. Nii üritataksegi viia vastutust osakondade juhtidele, minnes aga mõnikord teise äärmusesse ja tekitades eri osade vahel tugevat konkurentsi ning iga osakond hakkab siis keret ise suunda rebima. Proovides samal ajal ära teenida pealt tunnustavat keelelimpsu. Kusjuures grotesksel moel on mõnikord viidud vastutus osakondadesse vaid vormiliselt, kohustustena, ent õigusi (nt raha) pole kaasa antud. Ja samal ajal on jäetud unarusse eluka kui terviku huvid, tegevustes-eesmärkides väljenduv ühishuvi osakondade vahel sisuliselt puudub.

Tagasi tulles selliste üle-organisatsiooniliste muutuste pidurdumise põhjuste juurde – puudu on ühine, meeskondlik vastutus. See ei tähenda, et iga osakonna juht ei peaks vastutama oma üksuse eest. Ent see tähendab seda, et iga osakonna juhi esimene meeskond peaks olema juhtide meeskond, esimene huvi peaks olema organisatsiooni huvi, millele mõnikord tuleb üksuse huvi allutada. See eeldab koostööd, ühist tegemist, küünarnuki tunnet, sotsiaalset vastutust, ühiseesmärki jt meeskonda iseloomustavaid parameetreid ning tegevusi. Jagatud vastutus (meeskondlik) ja personaalne vastutus ei välista teineteist, ent head üle-organisatsioonilist muutust on võimalik ära teha siis, kui töötavad mõlemad.

Niisiis. Mõnikord, ja isegi mitte nii väga harva, on suurema muutuse plaanimisel hea alustada mitte konkreetse muutuseplaani koostamisest ja selle maha müümisest vürstiriikide juhtidele, kes siis hakkaksid sellega igaüks omaette pusima. Vaid alustada meeskonna loomisest ja arendamisest ja selle kaudu muutusele toetuse ja sisu tekitamisest.