Levinud eksiarvamused kaasamise kui imerohu kohta

Paljudes ettevõtetes murtakse pidevalt pead, kuidas teha nii, et töötajad oleksid kaasatud. Foto: SCANPIX

Mõtlesime välja hea plaani ja tegevuskava, aga kuidas me nüüd inimesi sellesse kaasame? Selliseid arutelusid peetakse tõenäoliselt igal tööaja hetkel Eestis sadu. Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis sellest, kuidas teha nii, et kaasamine poleks vaid tühi sõnakõlks, vaid sellel oleks ka mingi sügavam sisu.

Kaasamise vajalikkusest on saanud mantra. Igale juhile räägitakse söögi alla ja peale, kuivõrd oluline on see, et inimesed oleks kaasatud. Ning nii juhid siis pusivadki. Ja ei saa sageli pihta – no mis häda siis nüüd on, inimesed on kaasatud, nendega räägitud, kõike on tehtud ja kui tegemiseks läheb on inimestel jälle piltlikult öeldes nina vingus ja lipp püsti. Mulle tundub, et reeglina seepärast, et juhid pole aru saanud kaasamise eesmärgist ja mõttest.

Olen täheldanud kolme suuremat käitumismudelit, miks kaasamine on ebaõnnestunud:

1. Kõigepealt tehakse kuskil tagatoas tarkade juhtide peade abil valmis üsna detailne tegevusplaan ja siis hakatakse kaasama. Ehk teisisõnu – kaasamise nime all tegeletakse siin tegelikult kellegi teise idee ja tegevusplaani maha müümisega. See aga on hoopis teist laadi tegevus.

2. Eeldatakse, et inimesed on ühte või teist kindlat tüüpi. Ning suur osa inimestest pole lihtsalt võimelised (ei oska või ei taha või mõlemat) vastutama ning olema päriselt kaasatud. Sestap tuleb neile ikka eelkõige asju ette öelda ja siis kontrollida. Kaasamise nime all jagatakse töökäske.

3. Kaasatakse mängult ehk puhtalt seepärast, et nii peaks ju tegema – nii saavutame inimeste pühendumise. Tüüpiliselt näeb see välja tegevusena, kus hulk inimesi on kokku aetud ning neil lastakse pakkuda ideid ja arutada muutuseplaani mingi ebaolulise osakese üle. Pärast need ideed jäävadki sageli kuhugi paberile, parimal juhul tehakse marginaalne muudatus plaani. Aga inimesed on justkui kaasatud.

Mis on kaasamine ja mis on selle eesmärk?

On levinud üks erakordselt suur eksiarvamus, nagu oleks kaasamise ainus mõte ja eesmärk see, et nii saavutame suurema inimeste pühendumise. Sellise mõtlemise pealt ongi tulnud kõik need «mängud» kaasamise nime all – ehk tegemist on justkui järjekordse «tööriistaga», kuidas panna inimesi tegema seda, mida juhid tahavad. Kaasamise mõte ideaalis on aga hoopis milleski muus: kaasamise eesmärk on kokku koguda meeskonnas/organisatsioonis parim ajupotentsiaal ning rakendada seda muutuse edukamaks teostamiseks. Jah, sellega kaasneb tõenäoliselt pühendumuse suurenemise, ent sellega peab kaasnema ka suurenenud vastutus tulemuse eest. Kaasamine pole mäng «mutrikeste» vaigistamiseks, vaid tegevus, mille tagajärjel «mutrikesi» enam pole.

Mõned sõlmküsimused kaasamisel:

Millal on vaja kaasata ja millal mitte?

1. Lihtsaim valik tekib küsimuse puhul kas ja kuidas see muutus inimesi võib puudutada? Kui muutus puudutab otseselt inimese tööd, siis on vastus ju lihtne – loomulikult tuleb kaasata. Keerulisem on küsimus juhul, kui muutus ei puuduta otseselt inimese tööd, vaid pigem on seotud emotsionaalse kaasatusega – muutused, mis on seotud kaudselt, organisatsiooni toimimisega üldisemalt jne. Üldiselt on reegel – parem on kaasata kui hiljem klattida jutte stiilis «ma pole sellest kuulnudki».

2. Kui kriteerium on aeg. Kui maja põleb, siis tuleb käskida ja korraldusi jagada, kaasamine viib küll tulemusele, ent võtab aega ja maja on selleks ajaks maha põlenud. Kui sageli aga tegelikult organisatsioonides maja põleb? Või õigem oleks küsida – kui palju on põlenguid, mida poleks olnud võimalik vältida?

Millises etapis kaasata?

Siin on tegelikult valiku koht – kas tahad kaasata või tahad sa lihtsalt oma ideed maha müüa. Viimast saab teha ka siis, kui see on juba valmis. Kaasamine peaks aga algama esimesest päevast peale. Milles nende vahe on? Kaasamine tähendab inimese potentsiaali kaasamist, koos vastutusega, idee müük tähendab pigem seda, et inimene on pigem vahend asja ära tegemiseks ning vastutuse tase ei pruugi muutuda.

Kuidas kaasata?

Siin on valikuid väga palju, olenevalt muutusest, teemast, varasematest kogemustest, ajast jne. Igal juhul peaks lähtuma põhimõttest: kaasamine tähendab vastutuse jagamist, ühise vastutuse loomist. Tavaliselt võiks see välja nii, et juht püstitab üldisema eesmärgi ning inimesed leiavad vastuse küsimusele «kuidas». Näiteks: meie eesmärk on suurendada müüki 20 protsendi võrra x perioodil. Kuidas me seda teha saame, küsib juht? Vahenditeks ideede ja info kogumine (NB! soovitan ajurünnakuid mitte teha), selekteerimine, plaaniks vormistamine, mõõdikute tekitamine, otsustamine, millest loobuda jne. Pigem on juhi roll siin olla meeskonna juhendaja – protsessi vedaja, organiseerija, küsija, modereerija jne. Meeskonna töö on võtta vastutus ja teha asjad enda jaoks nii, et eesmärk saaks tõenäolisemalt tehtud.