Piret Jamnes: meie juhtimiskultuuris on arenguruumi

Piret Jamnes usub, et juhtimiskultuuris on meil arenguruumi, kuid peab personalijuhtimise olukorda siiski heaks. Foto: Fontes

Tõelisi tegijaid motiveerib eelkõige huvitav töö ja eneseteostus. Seda silmas pidades tuleb talentide ettevõttes hoidmiseks soodustada arenguvõimalusi.

Kaksteist aastat konsultatsioonifirmas Fontes töötanud Piret Jamnes on kohtunud kümnete ja sadade võimekate töötajate ja ettevõtetega. Aegade jooksul on muutunud nii töötajate
ootused tööandjatele kui ka vastupidi. Suuremaid muutusi tõi kaasa majanduskriisi periood, kui pidi tegema rohkem kompromisse, seda nii palkade kui muude ootuste osas. Viimasel ajal on aga esile kerkinud ettevõtete sotsiaalse vastutuse ja talendijuhtimise teema.

Talentide märkamine ja hoidmine ettevõttes on ettevõtte juhtimisel ja personalipoliitika elluviimisel väga oluline. «Kui ettevõte seab eesmärgiks talente ettevõttega siduda, siis enne kui mõelda sisuliste vahendite peale, peaks talendid kindlaks tegema,» alustab Jamnes. Tema sõnul juhid tihti ei tea, kes on ettevõttes tegelikult tõeliselt suure potentsiaaliga. SHL Groupi 2013. aastal tehtud rahvusvahelise uuringu põhjal on ülevaade ettevõtte talendipotentsiaalist ainult 25% juhtidest.

Prioriteetsed ametikohad

Võimekate töötajate ja tipptegijate kindlakstegemist võiks alustada ettevõtte jaoks strateegiliste ametikohtade kaardistamisega. Sealt edasi soovitab Jamnes vaadata, millised inimesed neid ametikohti täidavad ja kuidas oma ülesannetega hakkama saavad. «Põhiline teoreetiline aspekt on see, et võtmeametikohtadel peaks olema tipptegijad,» on Jamnes kindel. Kuid lisaks sellele tuleb töötajaid n-ö kaardistada ka teistel positsioonidel. Sealgi on võimekaid inimesi, kes on tipptegijate potentsiaalsed mantlipärijad.

Kõige väärtuslikumate töötajate hoidmine ettevõttes on võtmetähtsusega, mistõttu tuleb sellega alustada ammu enne, kui töötaja on avaldanud lahkumismõtteid. «Talendid hindavad kõige rohkem huvitava töö ja arenguvõimaluste olemasolu. See on nende jaoks defitsiitne ressurss, mille saamise nimel tasub pingutada ja mis hoiab erksana,» ütleb Jamnes, tuues välja peamise, mis tõelisi tegijaid motiveerib. Seetõttu tuleks kindlasti soodustada ettevõttes arenemise võimalusi. Samuti peab ta tähtsaks nii ametlikke arenguvestlusi kui mitteametlikke vestlusi, mille käigus antakse töötajale tagasisidet, tunnustatakse, aga ühtlasi saadakse töötajalt endalt tagasisidet. Vestluste käigus võib kooruda vajalik info, mida rakendada, et inimene oleks motiveeritud ettevõttes töötama.

Arenguvestluse roll

Seega on arenguvestlus üks juhi tööriistu. Oma otseste alluvatega arenguvestluste läbiviimine on Piret Jamnese sõnul äärmiselt vajalik ja seda tuleb teha ka väikestes organisatsioonides. Öeldakse tihti, et väikeses ettevõttes inimesed niigi räägivad omavahel palju, kuid Jamnese sõnul on arenguvestlus oma olemuselt erinev, selleks peavad mõlemad pooled end ette valmistama ja see annab võimaluse kokkuvõtlikult vaadata nii minevikku kui tulevikku.

Personalijuhi roll ettevõttes on Jamnese sõnul olla strateegiline partner juhtidele. «Ta peaks vastutama kogu talendijuhtimise süsteemi arendamise ja elluviimise eest,» räägib Jamnes. «Personalijuhi põhiline roll on olla värbamis-, hindamis-, arendus ja tasusüsteemide haldaja ning hoolitseda selle eest, et need omavahel loogilises seoses oleks.» Tema sõnul tahaksid personalijuhid ilmselt isegi rohkem ära teha, kui saaksid, sest huvitavat tööd soovivad teha nemadki. Kuna talendijuhtimise süsteemi ülesehitus ja sellest tulenev personalipoliitika on otseselt seotud organisatsiooni strateegiaga, on siin oluline roll ettevõtte juhtidel. Näiteks Skandinaavias on juhid tunduvalt rohkem harjunud kasutama erinevaid personalijuhtimise tööriistu ning ka ettevõtteülesed personalijuhtimise süsteemid on tavapärased. Teisalt ei pea Piret Jamnes olukorda Eestis halvaks, sest lähtepositsioon on võrreldes Skandinaaviaga erinev. «Skandinaavias on juhtimise arendamise ajalugu pikem,» toob ta lihtsa põhjuse.

Üks personalipoliitika tähtis osa on palgasüsteem, mis Jamnese sõnul peab olema arusaadav ja hästi edastatud. «Palgasüsteem peab olema nii arusaadav, et iga inimene mõistaks, mille eest ja milliste põhimõtete alusel palka makstakse,» ütleb ta. Tema sõnul peab inimene teadma, kuidas ta palk kujuneb ja milliste tegevuste kaudu saab ta ise seda mõjutada.

Oskustele vastav tasu

Sarnastel ametikohtadel peaks ettevõttes olema võrdväärne palgatase, kuigi aja jooksul uute värbamiste kaudu võisid tekkida palgalõhed. «Need tekkepõhjused on üldiselt objektiivsed,» lisab ta. Küll tuleb liikuda nende ühtlustamise suunas. Jamnes soovitab koostada aja­orientiiri, millal mingitel ametikohtadel palku korrigeeritakse. «Inimesed soovivad tihti, et palgad oleks võrdsed, kuid see pole alati võimalik.» Tema sõnul kujuneb palk tavaliselt kolmest osast – nõuded tööle (näiteks haridus ja oskused), inimese sooritus ja situatsioon tööjõuturul. Just soorituse osas on inimesed erinevad ja sellest tulenevalt võivad ka palgad erinevad olla. «Palgasüsteemist rääkides võib olla vajakajäämisi just soorituse olulisuse selgitamisel,» usub Jamnes.

Rääkides lähituleviku arengutest toob Jamnes esile ettevõttega sarnaste väärtuste jagamise. Oskusi saab töötajatele õpetada, kuid konfliktid tekivad tihti just väärtuste pinnalt. Tema sõnul on näiteks tähtsaks muutunud ettevõtte sotsiaalse vastutuse temaatika. Ka siin võib näha sarnasusi Skandinaaviaga, kus see töökoha valikul olulist rolli mängib.