Kuidas juhtida muudatusi nii, et need läbi ei kukuks

Elevandid. Foto: Scanpix Sweden / Scanpix

Tean ühte ettevõtet Eestis, kus viimase tosinkonna aasta jooksul on tehtud umbes 5-6 organisatsioonilist muutust. Mitte nipet-näpet siit-sealt kohendamist, vaid kõiki ja kõikehõlmavat muutust. Eranditult kõik muutused on ebaõnnestunud, kirjutab koolitaja Raimo Ülavere oma blogis.

Tagajärjeks on väsinud, tülpinud ja usu kaotanud inimesed, eesmärgid – kui neid ka oli – on endiselt saavutamata, äri toodab kopsakat kahjumit ja ees ootab uus muutus.

Edukas organisatsiooniline muutus eeldab tegelemist kahel rindel – asjadega ja inimestega. Kui asjadega tegelemisel on sageli n.ö asjad korras – olemas on vajaduse kirjeldus, korralik tegevusplaan, eelarve, kontseptsioon, rakenduskava, riskianalüüs jne – siis inimeste poolega teadlik tegelemine on jäetud kuidagi juhuse hooleks. See on ka peamine põhjus, miks erinevate uuringute järgi 60-80 protsenti organisatsioonilisi muutusi ebaõnnestub.

Lugesin Chip ja Dan Heath´ bestsellerit Switch, mis on minu hinnangul üks parimaid ja arusaadavamaid raamatuid muutuste juhtimisest. Lisaks sellele, et see on nauditav lugemine – ideed ja väited on esitatud läbi lugude – tundub seal esitatud loogika ka hästi sobivat muutuste konteksti päriselus. Ning eelkõige tegelebki raamat muutustes inimestega. Ka asju, kontseptsioone, plaane teevad ja viivad ellu ju ikkagi inimesed…

Inimest saab tinglikult jagada kaheks – meil on olemas mõistuse pool ja emotsionaalne pool. Piltlikult võib mõistuse poolt kutsuda ratsanikuks – tema seab sihte, arutleb, analüüsib. Tema on see, kellele meeldib põhjus-tagajärg seosed ja loogika. Ning emotsionaalset poolt võib kutsuda elevandiks – ta on impulsiivne, otsib naudingut ja head tunnet, talle meeldib peesitada mugavustsoonis ning mõnikord on ta hirmunud ja mõnikord ärritunud. Kuna ratsanik istub elevandi seljas, siis võib tekkida illusioon, nagu oleks tema juht. Mõistagi on see näiline, seda juba kaaluvahe tõttu. Iga kord kui ratsanikul ja elevandil erinev arusaam edasisest suunast, jääb peale elevant, sest mis on üks pisike ratsanik kuue tonnise elevandi kõrval!

Mida siis muutustes inimestega seoses silmas pidada?

Suuna ratsanikku. Kolmel moel.

1. Otsi edulugusid. Otsi vigade, probleemide, puudujääkide asemel üles need asjad, tegevused, mis praegu meeskonnas/organisatsioonis juba töötavad. Võib-olla kuskil on juba keegi, kes teeb asju hästi, nii, nagu muutus ideaalplaanis ette näeb. Ning paljunda seda.
2. Kirjelda konkreetne tegevuseesmärk. Kaunis sageli on probleem, mida muutusega lahendada püütakse, ülimalt keeruline ja kompleksne. Ning siis kirjutatakse ka muutuse eesmärk üldine, kõikehõlmav ning mitmetähenduslik. Uuring ütleb: konkreetsete ja tegevusi kirjeldavate eesmärkide muutused õnnestuvad 2-3 korda suurema tõenäosusega. Seega: sõnasta oma eesmärk pigem tegevuseesmärgina – mitu korda ja mida ja millal teeme. Mitmetähenduslikkus tegevustes tähendab muutuse ebaõnnestumist.
3. Kirjelda konkreetne siht. See ei ole eesmärk. See on suund, kuhu poole ratsanik saab inimest suunata. Mingis mõttes võib see olla ka käsitletav visioonina, tulevikupildina, mis ei pruugi realiseeruda, ent mille poole inimesed pidevalt liiguvad. Õppides, kasvades, muutudes. Muuseas, soovitan võimaluse korral kirjeldada siht absoluutsena, maksimaalsena, ehk mitte poolkuid lahendusi lubavalt. «Teeme natukene» pole siht, mis tekitaks toidaks motivatsiooni. PS Soovitan nii eesmärkide kui sihtide kirjeldamisel mitte kasutada üldlevinud eesmärgi püstitamise vahendit SMARTi (kui sa seda ei kasuta, siis on sul edu sees!). SMARTil on puudu inimese jaoks hädavajalik emotsionaalne side ning ta sobib paremini kirjeldama hetkeseisu, kui muutust.

Motiveeri elevanti. Kolmel moel.

1. Leia tunne. See on eeldus, et Elevant muutuses üldse liikuma hakkaks ja muutuses ära ei väsiks. Mis on see hea tunne, mida inimesed muutuse sees olles tunnevad? Sageli pole muutuse ebaõnnestumise korral küsimuse selles, et inimesed ei tea. Küsimus on tundes, mida nad otsivad ja saavad. Seega, mis on see tunne, see emotsionaalne motivaator, see nauding, rahuldust pakkuv emotsioon, mida muutus pakub ja kuidas seda muutuse käigus pidevalt värske hoida.
2. Kahanda muutust. Organisatsioonilised muutused on tavaliselt mahukad, võtavad aega ning siht tundub kaunis kaugel. Seega, aita inimestel teha üks samm korraga, mitte ajades neid kohe maratonirajale. Üks asi korraga, lühikest aega.
3. Aita inimestel kasvada. Aita inimestel püsida pigem kasvu meelehoiakus – see eeldab usku, et inimese võimekus pole ettemääratud, võimekus on nagu muskel, mida saab treenida ning et pingutuse ja harjutamisega on võimalik saada paremaks.

Kujunda teekonda. Kolmel moel.

1. Kohenda keskkonda. Hea muutus tähendab muutust nii sisus kui vormis. Kohenda muutuse keskkonda nii, et see soosib muutuses püsimist. Kui soovid, et inimesed hakkaksid kontoris prügi sorteerima (päris näide ühelt hiljutiselt koolituselt), siis paigalda vastavad prügikastid ja näita nooltega, kuhu ja mis peaks käima. Kui soovid, et inimesed tuleks sinu juurde meelsamini oma asjadest rääkima, viska välja suur töölaud ning pane teise inimese tool nii, et teie vahel poleks lauda. Kui teed muutusi organisatsiooni struktuuris, muuda ka kontori paigutust. Jne.
2. Ehita harjumusi. Meeles tasub pidada, et harjumused tekivad niikuinii, kas siis suunatult või mitte. Millised harjumused aitavad muutusele kaasa ja millised mitte? Kui soovid, et regulaarsed koosolekud oleks keskendunud ja tõhusad, pea koosolekuid püstijalu ja mitte üle poole tunni. Kui soovid, et inimesed harjuksid täitma müügiaruannet, lepi kokku, millal ja kuidas täpselt seda peaks täitma. Ja pea kokku lepitud rutiinist kinni, harjuta.
3. Liiguta karja. Elevant ei taha minna üksi tundmatule teele. Niipea, kui ta näeb kuskil karja, liitub ta nendega. Seega, leia kaaslasi, moodusta kari, otsi toetajaid ja tagasisidet. Üksi suudavad meist vähesed olulisi muutusi ette võtta, koos aga on see oluliselt lihtsam.