/nginx/o/2013/04/04/1671428t1h1adc.jpg)
Kõik ettevõtjad mõtlevad pidevalt, kuidas tegutseda efektiivsemalt. Sageli tuleb esimesena pähe idee kulude kokkuhoiust, kuid Šveitsi äriülikooli IMD strateegiaprofessor Cyril Bouquet sõnul oleks teinekord abi hoopis loomingulisest suhtumisest ja väikeste nüansside muutmisest.
Bouquet rääkis Pärnu finantskonverentsil mitmete eluliste näidete varal sellest, kuidas loominguline suhtumine on ettevõtetele toonud peadpööritavat edu. Kuna alati mõeldakse efektiivsusest rääkides esimesena kulude vähendamise ja tegevuste lihtsustamise peale, siis tõi professor näiteks Ryanairi. See odavlennufirma ei luba oma klientidele mida rohkemat kui kõige soodsamaid lennupileteid, turvalist lendu ning enam-vähem alati ka lennugraafikust kinnipidamist. «Kui kvaliteetlennufirma lennul kuulutatakse välja pardale mineku aeg ning inimene on parajasti lennujaama poes sisseoste tegemas, siis üldiselt lõpetatakse sisseostud ning jalutatakse õige värava poole. Kui aga samas olukorras on tegemist odavlennufirma lennuga, siis läheb tormamiseks, sest inimesed teavad, et lend on laias laastus ainuke asi, mida neile pakutakse. Lennunduses on nii, et mida rohkem ühe lennufirmaga lennata, seda rohkem seda vihatakse,» rääkis Bouquet.
Ühe efektiivse ärimudeli näitena tõi Bouquet välja Curvesi – spordiklubi, mis on tänaseks kasvanud üleilmseks. Klubi on mõeldud vaid naistele ning selles pole peegleid, et ka häbelikumad sportijad tunneksid end mugavalt. Seejuures toimuvad erinevad ringtrennid iga päev ja korraga pool tundi, mis võimaldab vaheldust ja meeleolukat suhtlemist. Curvesi väärtuspakkumise osa on ka mõistlik hind, mis tähendab, et klubis pole kalleid vidinaid ning sealsed seadmed on mehaanilised. Omanäoline kontseptsioon ja soodne hind tõi Curvesile peadpööritava edu ning tänaseks on üle maailma avatud rohkem kui 10 000 klubi. Neist esimesed 6000 klubi avati vähem kui kümnendi jooksul. Võrdluseks - McDonalds saavutas sama tulemuse 25 ning Subway 26 aastaga.
Innovatsiooniks võib pidada ka jaekaubandushiiu Tesco sisenemisest Lõuna-Korea turule, kus üsna kiiresti haarati teine positsioon. Ambitsioon oli aga tõusta turuliidriks ning seda ilma poodide arvu suurendamata. Pärast põhjalikku analüüsi jõudis ettevõte ärimudelini, mis tähendas metroojaamadesse poodi imiteerivate plakatite paigaldamist. See tähendas, et inimesed said oma teekonnal sooritada oste justkui päris poes – selle erinevusega, et oste tehti mobiiliga pildistades ning valitud kaup toodi mobiilsest ostukorvist inimestele otse koju.
Oma töötoas rääkis Bouquet lähemalt ka sellest, kuidas uue ja eduka ärimudelini jõuda, võrreldes omavahel traditsioonilist ja eeskätt peredele mõeldud Cirque d’Hiveri ja hoopis teistsuguse positsioneeringuga Cirque du Soleil’d. Kui viimase asutaja ja president Guy Laliberté oma nägemusega välja tuli, arvati alguses, et ettevõte on määratud hukule – küllaltki krõbeda hinnaga tsirkus täiskasvanutele ei tundunud just kõige parem mõte. Aeg näitas aga, et loomade kasutamise asemel teatrist, kontserdist, tantsust ja erinevatest vaatemängudest tuttavaid elemente kombineeriv tsirkus muutus kiiresti ülimenukaks.