Inimeste «kalibreerimise» aeg peaks alatiseks läbi saama

Enamike ettevõtjate uste taga pole järjekorda töölesoovijatest ehk et nad peavad päriselt ka hakkama olemasolevate töötajate eest hoolitsema. Foto: Liis Treimann / Postimees

Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis, et kuigi aastakümneid on ettevõtjad rääkinud sellest, kuidas töötajad on nende kalleim vara ja kuidas neid tuleb hoida, siis viimasel ajal tundub, et sõnadest on ka tegudeni hakatud jõudma.

Elion on loobunud inimeste arengu hindamisest kalibreerimise meetodil, Swedbank on loobunud tulemuspalkadest. Õhus on murrangu hõngu, kui suured hakkavad ees minema. Osaliselt välismaiste omanike survel, osaliselt objektiivsetel põhjustel liiguvad suured, n.ö personalivaldkonna teenäitajad suunal, mida ehk kõige paremini on kokku võtnud Daniel Pink’i raamat «Liikumapanev jõud»

Ja nii nagu 90ndatel oli Hansapanga tulemuspalga- ja töökultuur paljuski see, mis mõjutas tugevasti Eesti ettevõtete ärikultuuri tervikuna, siis võib eeldada, et kui praegu suured, sh Swedbank ja päris tuntav osa IKT sektorist, juba lähevad, siis on teiste järgnemine vaid aja küsimus. Kuid kuhu siis?

Küsimusele vastamiseks on ehk lihtsaim teha piltlik võrdlus kahest imaginaarsest ettevõttest, «vanast» ja «uuest»:

• Kui vanasti oli ettevõte tehas – koht, kus ülim eesmärk on kuluefektiivsus ning protsesside lihvimine ja standardiseerimine. «Uus» ettevõte on teadmuspõhine, tegevus lähtub  turu- ja kliendikesksusest.
• Kui tehases on inimene töövahend, nagu arvuti või treipink. Teda on võimalik välja vahetada, kui ta ei sobi või kui ta on ületanud «parim enne» tähtaja. «Uues» ettevõttes on inimene ja tema areng eesmärk, püsib usk sellesse, et kui areneb inimene, siis areneb ja elab hästi ka organisatsioon.
• Tehases läheb kogu aur sellele, et vigu ennetada. Protsessid on ühetaolised, standardiseeritud ning sestap valitseb usk, et kõiki vigasid on võimalik ennetada. See eeldab ülitõsiseid vigade analüüse, protsesside kirjeldusi jne. Teadmuspõhises firmas keskendutakse sellele, et pärast vea tegemist võimalikult kiiresti kogemuse võrra targemana edasi minna. NB See ei ole sama, mis vigade soodustamine või neisse ükskõikselt suhtumine!
• Tehases pannakse palju rõhku ametijuhendite, eri ametite rollide kirjeldamisele. Kes ikka teeb ja täpselt mida – on väga oluline info. Kui keegi peaks ahelast välja kukkuma, siis otsitakse kohale täpselt selliste oskustega inimest, kes augu täidaks… «Uues» ettevõttes on kokku lepitud ja mõni kord ka kirjeldatud pigem inimese vastutus, mitte ülesanded. Meenub siinkohal ühe juhi jutt, kuidas tema ametijuhendis oli kirjas üks lause, mille mõte oli lihtne: vastutab ettevõtte töö ja tulemuste eest.
• Tehases kasutatakse detailseid mudeleid inimeste kirjeldamiseks, hinnanguid antakse mitmelt suunalt. Eesmärk pole niivõrd inimesele tagasiside andmine, kuivõrd tema «kalibreerimine», läbi toru ajamine – kas ja kuidas ta ikka sobib ettevõttes vastavasse ametisse (rollikirjeldus). «Uues» ettevõttes kasutatakse küll tagasi- ja edasiside vahendeid, ent nende eesmärk on olla abivahend inimese enda arengu jaoks. Sellest ei sõltu tema töötasu ega boonus.
• Tehases on valdav usk, et raha paneb rattad käima. Ehk kui tahad, et inimene teeks head tööd, mingit liigutust, siis tuleb teda «motiveerida» ehk panna tema sissetulek otseselt sõltuma töö tulemusest. Vastandina sellele on «uues» ettevõttes usk, et inimest motiveerivad pikaajaliselt sisemised motivaatorid (st mitte raha, staatus, hüved jne), olulisim motivatsiooni allikas on töö ise ning palk peaks olema pigem korralik aastapalk ning raha ei tohi hakata takistama loovust, võimalust teha ise otsuseid, valikuid.
• Tehases on juht ülemus. «Uues» firmas on juht partner, kelle töö on aidata töötajal teha head tööd ning koristada teelt kõik takistused.